Maandelijkse archieven: maart 2020

Help, geen technologie voor het ITB programma

Still_PanelEr is veel technologie, maar nog niet voor ITB

Met ondertussen al meer dan 310 aanbieders in onze #HRTech Arena zou je toch zeggen dat alles wat een organisatie nodig zou kunnen hebben wel moet bestaan. Kennelijk toch niet.

In het panelgesprek bij de boeklancering (kijk hier integraal terug) voor het boek Mis geen talent van Marleen Deleu en (oprichter en community manager van dit platform) Mark van Assema bleek dat technologie toch nog vaak een grote hobbel is om Integraal Talent Beheer te implementeren. Zeker bij grotere organisaties zit vooral de instroom en de betaling van interne versus externe talenten vaak gescheiden. Pogingen om de processen te integreren lopen stuk, of moeten op zijn minst via creatieve wegen, in het technologie element. Daarnaast is het ook soms een uitdaging om de HR professionals mee te krijgen in deze nieuwe manier van denken over ‘alle talenten’, waar bij een creatieve organisatie als VRT (panellid Sofie Reviers)of een consulting organisatie als Securex (panellid Patrick Lootens) dat wel makkelijker is dan bij meer corporate organisaties als Philips (panellid Maarten Hansson) en Akzo Nobel (panellid Jan-Willem Weijers).

De wereld van werk is continu in beweging

Mis-Geen-Talent-standingZeker in deze corona crisis tijden is er heel veel dynamiek in de wereld van werk en als die crisis voorbij is kan de manier waarop we werken weleens voorgoed veranderen. Niet alleen vanwege het bewijs dat thuiswerken kan, soms tegen wil en dank, maar ook het wisselen van beroep, bewijzen alle vrijwilligers die anderen helpen, en het belang van samenwerkingen tussen organisaties is groter dan ooit. HR professionals die dan alleen nog blijven focussen op mensen met een vast contract worden steeds minder relevant, hooguit voor administratieve en juridische doeleinden.

Integraal Talent Beheer is ‘a journey’, een reis naar een bestemming die je mogelijk nooit echt helemaal zal bereiken. De wereld van werk is immers continu in beweging, ook door de voortdurende technologische innovaties. Hoe we nu, vandaag, denken over werk, hoe we werk organiseren en uitvoeren, zal in de loop van de volgende jaren blijven wijzigen. Je reist met andere woorden naar een bewegend doel.

Voor technologie betekent dit dat je een model moet ontwikkelen dat om kan gaan met die dynamiek. De basis is de administratie met de persoonsgegevens van iedereen die voor je werkt, die zal altijd nodig zijn. Daarom heen zit dynamiek in verschillende instroom kanalen, maar ook in doorstroom en uitstroom. Naast die basisadministratie heb je dan één of meerdere talentpools nodig om die doorstroming te faciliteren. Ook dat is een basis element in een ITB architectuur.

Focus op technologie of proces?

Een belangrijke stap bij de implementatie van ITB is de technologiekeuze, onder andere vanwege de directe kosten die ermee gemoeid zijn. Andere redenen om de keuze voor technologie weloverwogen te maken zijn bijvoorbeeld gebruiksvriendelijkheid (handleidingen gebruiken is tegenwoordig geen optie meer), mogelijkheden om je werkgeversmerk te communiceren, koppelbaarheid met bestaande en nieuwe systemen en de gedrevenheid om te innoveren bij leveranciers.

Verkeerde keuzes leiden vaak tot uitstel en soms zelfs tot afstel – dus stopzetten –– van het programma. Zo is in 2019 het programma voor de digitalisering van de inhuur van externen bij de Nederlandse Rijksoverheid, na al 4,5 miljoen euro te hebben uitgegeven, stopgezet. De voornaamste reden hiervan blijkt een directiebesluit op technologie, terwijl betrokkenen wisten dat een belangrijke functionaliteit niet kon worden geleverd.

We moeten helaas de hoop wegnemen dat er op dit moment een complete ‘alles-in-één’-oplossing voor jouw ITB-programma bestaat. Gelukkig loont het wel om te kijken naar de technologie die je al in huis hebt en hoef je er bij voorbaat niet van uit te gaan dat alles vernieuwd moet worden.

Total Talent Acquisition Architectuur

Dat organisaties moeite hebben om goede tooling te vinden voor hun ITB programma is niet gek. Wanneer je alleen al kijkt naar de instroomprocessen zijn de technologische mogelijkheden zeer uitgebreid. Die instroom voor TTM of ITB wordt ook wel Total Talent Acquisition (TTA) genoemd: een geïntegreerd recruitmentbeleid, waarbij in de werving en selectie de focus op het vinden van de juiste match voor alle mogelijke contractvormen (vast en flex) gelijk is. Hieronder een beeld van hoe wij als #HRTech Review aan kijken tegen de technische architectuur die voor TTA toepasbaar is. Dit is een tweede versie van het model dat in dit whitepaper uitgebreid wordt toegelicht. Het is een eerste aanzet om in het steeds bredere HRTech landschap te komen tot een goede architectuur van alle samenhangende tooling rondom TTA

TTAA 29-02-2020

Het belangrijkste uitgangspunt van deze TTAA is het feit dat mensen vooral mensen zijn en geen contractvormen. Ze beginnen hun carrière als stagiair of uitzendkracht, gaan dan in loondienst of starten direct als freelancer. Anderen worden pas na 20 jaar loondienst een keer zelfstandig of als die vorm toch niet past gaan ze misschien weer terug in loondienst. Sommige werken voor je als vrijwilliger of als platformwerker aan de andere kant van de wereld. Dat HRTech aanbieders een rol hebben om in deze architectuur hun klanten nog wegwijs te maken is helder.

Lees meer over het boek Mis geen talent en bestel het via de website misgeentalent.eu

 

Geplaatst in Innovatie, Onderzoek | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Help, geen technologie voor het ITB programma

Spotify’s CHRO bij UNLEASH: HRTech is niets nieuws voor ons

Katarina BergDe HR situatie van Spotify: elke maand ontvangt het muziekplatform rond de 35,000 sollicitaties voor ongeveer 140 posities. Het zoeken naar de juiste personen voor op de juiste plek is hierdoor een enorme uitdaging, terwijl je ook veel mensen teleurgesteld moet achterlaten. Spotify maakt dan ook op grote schaal gebruik van externe platforms om al deze recruitmentprocessen in goede banen te laten lopen. Katarina Berg, verantwoordelijk voor de HR bij Spotify wereldwijd, heeft haar sector de afgelopen jaren ingrijpend zien veranderen.

Strategische HR in vier fases

“HR is veel strategischer geworden, en die trend zal zich blijven doorzetten. Tien, twintig jaar geleden ging had het puur om een administratieve ondersteuningsfunctie. Nu gaat het erom hoe zowel managers als de mensen zelf ermee geholpen worden.” Ze ziet dit als de eerste fase van de ontwikkeling van HR.

De tweede fase is volgens Berg de focus op efficiëntie. Zoals de Spotify-manager zegt: “Hoe kunnen we dingen slimmer maken zonder mensen te ontmoedigen met ‘self service’?”

De derde fase gaat hoger in de keten, naar de cultuur en de mensen daarin. Hoe vind je talent, hoe trek je talent aan, hoe ontwikkel je dit talent en hoe behoud je deze talenten?

De vierde fase is dat HR zich vooral op de mensen achter de werkenden is gaan focussen. Het is de stap waar we ons nu in bevinden en die volgens Berg onlosmakelijk is verbonden met de opkomst van technologie.

De rol van HRTech

Spotify zit een comfortabele positie. Een digitale transformatie heeft het bedrijf nooit hoeven doormaken, gezien de relatief jonge leeftijd van het Zweedse bedrijf. Toch is er nog steeds veel nieuwe technologie die van essentieel belang is voor de toekomstplannen van het succesvolle globale bedrijf.

Volgens Berg is de kern van HRTech: “het moment dat we een paar stappen opzijzetten en zeggen ‘wat kan kunstmatige intelligentie voor ons doen op het gebied van tijdsbesparing of administratieve besparing? Waar ligt het snijvlak van het menselijke brein en de technologische automatisatie?’ Het gaat om snelheid door het verminderen van onnodige tijdsbesteding”.

SpotifyFootball

AI is nog niet slim genoeg

“Veel van wat we nu aan technische mogelijkheden zien is nog niet slim genoeg. Dat zal wel gaan gebeuren. We moeten dus open-minded zijn en de juiste vragen stellen”. Berg geeft ermee aan dat er ondanks de vele stappen die de HRTech heeft gemaakt er nog veel ruimte voor verbetering is wat betreft het gebruik van AI/kunstmatige intelligentie. Ze is nog niet onder de indruk van wat er momenteel op de markt is, maar zegt wel dat de tendens die heerst in de industrie de juiste is. “We moeten niet afwijken van de weg die we hebben ingeslagen. Kunstmatige intelligentie is de toekomst van HRTech”.

Bron: UNLEASH, vertaald door Boris van der Spek voor #HRTech Review

Geplaatst in Beheren, Innovatie | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Spotify’s CHRO bij UNLEASH: HRTech is niets nieuws voor ons

Gratis leiderschap coaching door en voor virtuele teams via Sparkus

Sp_heroPrestaties managen door coaching

SparkUs gelooft dat coaching voor iedereen toegevoegde waarde kan hebben en heeft daarom een schaalbaar platform ontwikkelt waardoor coaching voor veel mensen in de organisatie beschikbaar kan komen. De coaching is gericht op het behalen van doelstellingen voor de organisatie en daarmee een hele nieuwe manier om te kijken naar performance management, niet door cijfers te geven op resultaten, maar te kijken naar prestaties van het individu. De coach is naar keuze de manager, een collega of een externe coach, uit je eigen netwerk of via SparkUs.

Een nieuwe tijd van leiderschap

Deze crisis vraagt veel zelfredzaamheid van de meeste mensen en juist dan is de vraag hoe je zichtbaar blijft als leider en hoe je nieuwe doelen voor deze nieuwe wereld waarin we nu leven. SparkUs heeft vandaag aangekondigd dat het bedrijven een gratis gemengde versie van haar leiderschapsontwikkelingsprogramma gaat aanbieden om de uitdagingen aan te pakken die COVID-19 in de beroepsbevolking in Europa veroorzaakt. 

“In deze verstoorde en moeilijke tijden willen we bedrijfsleiders ondersteunen en hen tools geven om opnieuw evenwicht te brengen en zich aan te passen aan de veranderende bedrijfsdoelen om hun virtuele teams op één lijn te brengen.” zegt Ozlem Sarioglu, professionele coach en medeoprichter van SparkUs.

Coaching programma voor ‘virtuele leiders’

Sparkus houdt op donderdag 26 maart om 16.00 uur een webinar voor geïnteresseerden in het programma in het Engels. Inschrijven kan via de website. Het leiderschapsprogramma zelf wordt aangeboden in het Engels, Nederlands, Duits, Frans en Spaans. Sinds deze maand is SparkUs gevestigd in Amsterdam om vanuit deze centrale locatie in Europa uit te breiden.

Het programma focust onder andere op:

  • Het herdefiniëren van bedrijfsdoelstellingen die waarschijnlijk zijn verschoven vanwege Covid-19
  • Wennen aan langdurig thuiswerken
  • Hoe u niet alleen kunt omgaan, maar ook op de meest effectieve manier kunt profiteren van deze tijd van ’terugtrekken’

In groepen van 10-12 personen kent het programma van een ruime week een kick-off groepscoaching en afsluitende impact coaching sessie, met daartussenin een week met een digitale coaching reis.

Meer informatie over het programma

1200x650px_Corona#HRTechtegencorona

Dit initiatief van SparkUs is slechts een van de vele initiatieven van #HRTech aanbieders en HR consultants om organisaties in deze crisistijd te ondersteunen. Naast online coaching zijn er ook veel online leeroplossingen beschikbaar die hier goed op aansluiten om zo coachingsdoelstellingen te behalen. Lees alle beschikbare hulp terug op ons liveblog #HRTechtegencorona

Geplaatst in Beheren, Branche, Innovatie | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Gratis leiderschap coaching door en voor virtuele teams via Sparkus

Continu verbeteren in 3 stappen

Blog28_HeaderWaarom continu verbeteren?

In een dynamisch ondernemingsklimaat waarin marktwensen en -behoeften snel veranderen, is continu verbeteren het motto. Continuous improvement is dan ook een sleutelbegrip voor bedrijven die op de lange termijn concurrerend willen blijven.

Wat is continuous improvement?

Continuous improvement – een werkwijze die ook bekend is onder namen als Lean, Kaizen en continu verbeteren – heeft tot doel om middels kleine verbeteringen de productiviteit, kwaliteit en doorlooptijd van een proces te verbeteren. Daarnaast is er meestal ook aandacht voor het beperken van de kosten.

Een kenmerk van de werkwijze is dat het niet gaat om eenmalige maatregelen, maar om een continue procesverbetering. Bovendien worden de verbeteringen door de medewerkers zelf gedragen en doorgevoerd.

Continuous improvement in 3 stappen

Het proces van continuous improvement kan opgedeeld worden in een aantal vaste en noodzakelijke stappen. We zullen ze hieronder kort beschrijven.

  1. Analyseren en verbetersuggesties genereren. In de eerste fase worden problemen geïdentificeerd en benoemd. Analyseer de feiten, leg goed vast wat de kernwaarden en -doelen van je organisatie zijn en kijk in hoeverre huidige bedrijfsprocessen hierop aansluiten. Houd daarbij ook altijd het klantperspectief in het oog. Wat willen de mensen die jouw diensten of producten afnemen? Zorg ervoor dat verbetersuggesties in teamverband worden gedaan om de betrokkenheid van je medewerkers te waarborgen. Workshops of brainstormsessies zijn goede werkvormen om deze eerste fase praktisch vorm te geven.
  2. In fase 2 ga je de tijdens fase 1 geïdentificeerde verbetersuggesties realiseren. Doe dit ook in teamverband en betrek bij voorkeur meerdere stakeholders (medewerkers van meerdere afdelingen, leveranciers, klanten) bij de uitvoering. De praktijk leert namelijk dat diversiteit vaak leidt tot betere oplossingen en een bredere acceptatie van verbetersuggesties.
  3. De laatste fase bestaat uit monitoren en leren. Nu je de verbetersuggesties in de praktijk hebt gebracht, wil je natuurlijk ook weten wat het effect is. Controleer dus goed of de problemen waar je voorheen op stuitte inmiddels (deels) zijn weggenomen. Evalueer je aanpak goed en gebruik de inzichten voor een volgende verbetering.

{cta_arena kop=”Alles over prestatiemanagement” tekst=”Ben jij op zoek naar innovatieve HRTech oplossingen rond prestatiemanagement? In de aanbiedersgids vind je alle informatie op een rijtje.” knop=”Bekijk en vergelijk de aanbieders” link=”https://www.hrtechreview.nl/index.php?page=aanbieders&arena=1&submit_form=Zoek&fmodules%5B%5D=10&soltypes%5B%5D=2″ plaatje=”/uploads/Kennisbank/robotje_gidszoeken%20150.gif”}

Wat levert het op?

Maar wat levert continuous improvement nu concreet op? Best veel als je de resultaten gaat analyseren.

  • Continuous improvement leidt tot procesverbetering. De doorlooptijd wordt korter, kosten dalen en de foutenlast vermindert.
  • Door intensief en organisatiebreed bezig te zijn met het continu verbeteren van bedrijfsprocessen neemt ook de klantkennis toe. Als iedere medewerker weet wat de klant wil en verwacht, is het gemakkelijker om te identificeren welke onderdelen van een bedrijfsproces of customer journey een kwaliteitsimpuls nodig hebben. Het resultaat: je voldoet gemakkelijker aan de eisen en wensen van de klant en kunt zijn verwachtingen zelfs overtreffen.
  • Continu verbeteren vergroot de kennis onder medewerkers over de doelen van de organisatie. Begrippen als strategie en kernwaarden krijgen op die manier dus meer betekenis voor alle medewerkers.
  • Continuous improvement bevordert de ontwikkeling van medewerkers op persoonlijk niveau, leiderschapsniveau en teamniveau. Het gevolg: een meer flexibele en dynamische workforce.
  • Continu verbeteren leidt tot meer betrokkenheid, minder ziekteverzuim en meer werkplezier.
  • Binnen het huidige ondernemingsklimaat is voortdurende verandering de enige constante. De innovaties van vandaag kunnen over een half jaar alweer oud nieuws zijn. Continuous improvement bevordert agile werken en vergroot het aanpassingsvermogen van je organisatie. Belangrijk als je jouw bedrijf toekomstproof wilt houden!

Enter: skills management

Continuous improvement werkt het beste als je de werkwijze combineert met skills management. Skills management is niets anders dan het volledig in kaart brengen van de kennis en kunde die binnen jouw organisatie aanwezig is. Ook houdt het in dat je die informatie gericht koppelt aan bedrijfsdoelstellingen en behoeften vanuit de markt.

AG5 expert finder voorbeeld

Hoe skills management het verbeterproces kan versterken

Het managen van skills helpt op verschillende manieren bij het inzichtelijker en effectiever maken van continuous improvement.

Meer kijk op taken en behoeften

Skills management draait om het visualiseren van de vaardigheden en competenties die nodig zijn voor het uitvoeren van een bepaalde taak. Stel dat je minimaal drie personen nodig hebt die een bepaalde werkzaamheid (bijvoorbeeld het zelfstandig bedienen van een productielijn of het kunnen werken met een bepaald computerprogramma) kunnen uitvoeren om de continuïteit van een bedrijfsproces te waarborgen.

Dankzij de schematische opzet van een skills matrix zie je in één oogopslag of aan de bovengenoemde vereisten wordt voldaan. De resultaten stellen je in staat om goede planningen te maken en continuous improvement praktisch vorm te geven.

Efficiënter reageren op uitval en piekbelasting

Elke organisatie krijgt soms te maken met periodes van sterke piekbelasting of medewerkers die voor onbepaalde tijd uitvallen. Skills management maakt het mogelijk om hier sneller op te reageren. Zo kun je op continue basis zorgen voor goede vervangers en procesverbeteringen doorvoeren die beter zijn toegespitst op piekbelasting.

Voortgang beter monitoren

Continuous improvement is een zaak van de lange adem. Skills management is een fijne manier om de gemaakte progressie te monitoren. Hiermee vergroot je dus de effectiviteit van het doorlopende proces dat continu verbeteren is.

Brede reikwijdte

Met skills management kun je alle kanten uit. Je kunt de werkwijze niet alleen organisatiebreed, maar ook op team- en afdelingsniveau implementeren. Het resultaat: de mogelijkheid om maatwerkoplossingen te creëren die continuous improvement gemakkelijker en effectiever maken.

Sleutelfiguren identificeren

Hoewel continuous improvement een zaak van de hele organisatie is, zijn er meestal wel bepaalde sleutelspelers bij het voorbereiden en uitvoeren van zo’n proces. Als je serieus werk maakt van skills management, wordt het een stuk gemakkelijker om dergelijke personen te identificeren. Dankzij het overzicht weet je namelijk precies welke vaardigheden, diploma’s en certificaten elke medewerker bezit.

Lees het hele artikel op het blog van AG5

Geplaatst in Innovatie | Tags | Reacties uitgeschakeld voor Continu verbeteren in 3 stappen

Interne flex 2.0 bij KPN

Het gat tussen recruitment en HR

Dat een intern mobiliteitsproces vaak een wassen neus is en de beste doorstroom resultaten bij de koffie automaat worden behaald is goed te verklaren. Als er een vacature is dan is de afdeling recruitment, vaak met innovatieve tools heel goed in het vinden van mensen buiten de organisatie. De meeste van hun KPI’s zijn ook gericht op buiten. En als ze iemand hebben gevonden gaat hij of zij ‘over de schutting’ naar HR en zijn die nieuwelingen al snel uit beeld voor de recruiter.

Als er al een technische koppeling is tussen het ATS en het Core HR systeem dan is die koppeling één kant op. Zo hebben recruiters ook geen zicht op alle interne talenten en blijft interne mobiliteit beperkt tot hooguit de verplichte 2-weekse interne vacature plaatsing.

Een andere blik op talentontwikkeling

Deze tijd van flexibilisering brengt nieuwe inzichten rond talentontwikkeling. Managers die hun team omarmen, ontwikkelen, maar nooit meer willen loslaten is onhoudbaar. Zeker in organisaties die door digitale transformaties helemaal door elkaar worden geschut.

Zo heeft KPN zijn HR beleid inmiddels gefocust rond vier employee journey’s: Join, Daily experience, Grow and develop en Next step. Marlein Bomhof is verantwoordelijke voor die laatste journey en vertelt hierover in de radiostudio (Spotify Podcast) bij ‘What’s Next 2020’ bij Frisse Blikken. Samen met Michelle Smid van Frisse Blikken hebben ze de interne flex geheel op zijn kop gezet.

Radio_KPN

Interne flex 2.0 bij KPN

De twee teams die bezig waren met interne mobiliteit volgens de klassieke aanpak zaten vast. Goede technische mensen moesten soms bij afdeling A weg, terwijl afdeling B mensen nodig had. Het interne mobiliteit proces kende meer dan 20 stappen, dus geen manager die daar blij van werd.

Daarom is Bomhof helemaal opnieuw begonnen op een ‘design thinking’ manier met experimenteren, pilot trajecten en vooral veel interactie met de gebruiker, zowel de managers als de mensen zelf. “Een uitdaging daarbij is om de ‘100% goed’ mentaliteit eruit te halen en gewoon aan de slag te gaan”. Eén dag per week werkt het team gericht aan verbeteringen op de vier onderdelen manager, medewerker, matching en up- & reskilling.

Prototyping voor snelle veranderingen

“De kracht van design thinking zit in het iteratief werken vanuit de kern van een probleem door prototypes te maken. Hoe werkt zo’n prototype maken? Door het vooral heel simpel te houden.” Door steeds met een aantal mensen, drie verschillende meningen geeft al een begin, in gesprek te gaan ontwerp je een eerste idee voor een oplossing. Dat idee toets je dan met een volgende groep collega’s en zo bouw je het langzaam op.

KPN_moodboard

Zo is er ondertussen een managers toolkit op mobiliteit gebouwd door continue te toetsen en verbeteren met die eindgebruiker, de manager. Per ieder van de vier eerder genoemde onderdelen zijn prototypes bedacht en verfijnt. Daarnaast is er bijvoorbeeld een matching tool voor interne vacatures gebouwd.

Integratie van werven extern en intern

Voor het onderdeel matching is een nieuwe intern recruitment team opgebouwd. Als hun processen en methodes een stap volwassener zijn, gaat dat team geïntegreerd worden met het bestaande externe recruitment team. Zo zouden alle processen en tools die het employee journey team ‘Next step’ oplevert straks geïntegreerd en selfservice moeten zijn.

Geplaatst in Innovatie | Tags | Reacties uitgeschakeld voor Interne flex 2.0 bij KPN