Maandelijkse archieven: februari 2021

DEI vs D&I

Begin dit jaar publiceerde de HR specialist Josh Bersin een studie, gebaseerd op een onderzoek van een jaar naar diversiteit, gelijkheid en inclusie, ofwel DEI, zoals hij het noemt. Dit concept wordt meestal D&I, Diversity & Inclusion genoemd, Bersin voegt daar dus een E van Equality tussen.

De resultaten waren naar eigen zeggen teleurstellend. Volgens Bersin houdt slechts één op de vijf bedrijven zich serieus bezig met DEI, terwijl studies van McKinsey, Deloitte en Catalyst aantonen dat organisaties als geheel en teams specifiek beter presteren en dat bedrijven met een hoog DEI-gehalte winstgevender zijn en marktleiders zijn.

Bias free

In de VS en in Europa wordt DEI ook meer een wettelijke verplichting: gender gelijkheid, inkomensgelijkheid, etcetera worden verplicht. Op basis van zijn studie betoogt Bersin dat bedrijfsleiders verder moeten gaan en meer het voortouw moeten nemen. Op basis van het boek Caste van Isabel Wilkerson, over de ‘bias’ op ras, de rassenongelijkheid in de VS, vertelt Bersin hoe DEI in organisaties ‘bias free’ kan worden aangepakt.

1. DEI moet een bedrijfsstrategie zijn, geen HR-target

DEI moet niet een (HR) doel zijn, maar een onderdeel van de bedrijfscultuur als geheel. Dat betekent dus niet alleen zorgen dat op alle departementen van het bedrijf een evenredig aantal mannen en vrouwen vertegenwoordigd is, het gaat ook op kijken naar hoe je je producten en services op een andere manier aanbiedt, hoe je inclusie uitstraalt. Als voorbeeld wordt Microsoft genomen: toonaangevend in diversiteit omdat ze ook technologie bieden aan mensen met een handicap en op alle onderwijsniveaus.

2. DEI-bedrijven zijn betere luisteraars

In zijn studie ontdekte Bersin dat de meest inclusieve bedrijven de bedrijven zijn waar het best geluisterd wordt. Juist daar worden grotere problemen (Black Lives Matter, intimidatie op de werkvloer, etc.) besproken met alle werkenden. De input van die gesprekken wordt gebruikt voor het ontwikkelen van nieuwe bedrijfswaarden.

3. HR kan het niet alleen

Het is enigszins logisch dat HR de verantwoordelijkheid krijgt het DEI-gehalte binnen bedrijven op te krikken. Toch blijkt tegelijkertijd dat niet iedereen op HR daar klaar voor is. Zoals HR-managers in het onderzoek van Bersin aangeven is DEI complex, genuanceerd en moeilijk. Sterker nog: slechts 4% van de geïnterviewde HR-professionals voelt zich volledig bekwaam om dergelijke diversiteitsprogramma’s te leiden.

4. Verantwoording nemen, verantwoording vragen

Men moet meer zijn of haar verantwoording nemen. Bedrijfsleiders moeten ter verantwoording geroepen worden als zij dreigen terug te glijden in oude patronen of te weinig aandacht schenken aan het belang van DEI. Het moet geen streven zijn, maar een eis, waar mensen op afgerekend kunnen worden als deze eis aan het eind van een boekjaar niet gehaald wordt.

Zoals Bersin zegt: DEI is niet makkelijk en kan juist heel pijnlijk zijn. Maar wie DEI gaat zien als systematisch onderdeel van het bedrijf, kun een organisatie bouwen die een positieve impact heeft op de samenleving.

Er is alleen een tekort aan talent als talent wordt gedefinieerd als een set vaardigheden, gevormd via ervaring en kwaliteitsopleidingen. In plaats van dat talent de vaardigheid van een persoon aantoont, moet talent staan voor hoe snel iemand een vaardigheid leert. Leren in plaats van kunnen dus, zo betoogt Kevin Wheeler in de Future of Talent-nieuwsbrief.

Hij schrijft dat, door kortzichtig en vaak bevooroordeeld te denken over de talentenmarkt via gegevens die een vertekend beeld geven, we ons eigen tekort aan talent gecreëerd hebben. Volgens hem is de talentenmarkt diverser en globaler dan ooit, mede dankzij de pandemie. Wheeler stelt in zeven punten waar het misgaat in de zogeheten talentenoorlog.

1. Te hoge eisen stellen

Waar voorheen een certificaat of een korte training genoeg was om te voldoen aan minimale functievereisten, vragen HR managers tegenwoordig om bachelor- of masteropleiding, specialisaties en andere papieren die niets zeggen over iemands talent. Voor wie talent ziet als de kracht om snel dingen te leren is academisch papierwerk echter onbelangrijk. Helaas is in het bedrijfsleven nog steeds iets anders het geval: er wordt gezocht naar reeds voltooide opleidingen en aantoonbare ervaringen.

2. Binnen eigen muren kijken

Het betalen van een opleiding van werkenden is iets wat steeds minder voorkomt. Volgens Wheeler zijn bedrijven vanaf de jaren tachtig begonnen met ontslagrondes om kosten te besparen, en door niet langer te investeren in werkenden die al rondliepen maar door bij tekorten te kijken wat er beschikbaar was op de arbeidsmarkt. Iedereen vist nu uit dezelfde vijver, terwijl je binnen de muren van je bedrijf wellicht het talent al hebt rondlopen.

3. Vraag en aanbod niet begrijpen

Er is haast altijd een enorm aanbod aan gekwalificeerde mensen beschikbaar, veel meer dan er vacatures zijn. In welke sector dan ook. Maar het aanbod is dynamisch: werkenden passen zich aan aan de trends op de arbeidsmarkt. Pas als je die trends gaat begrijpen als HR manager, kun je zien waar het talent zich aandient.

4. Beperking van de reikwijdte

HR managers kunnen heel conservatief zijn in hun manier van zoeken naar talent. Met name grote bedrijven zoeken alleen op universiteiten en hogescholen van naam, terwijl studenten die afstuderen van kleinere opleidingen minder snel een baan aangeboden krijgen. Die kleinere opleidingen zijn in kwaliteit helemaal niet altijd minder waard, maar het zijn wel vaak plekken waar mensen met andere achtergronden studeren. Dat zou je diversiteit en inclusiviteit beleid ook nog helpen. Nóg een reden dus om daar je talent vandaan te halen!

5. Technologie niet omarmen of begrijpen

HR managers moeten HRTech omarmen. Want hoewel digitalisering en kunstmatige intelligentie sommige banen vervangt, betekent dit niet dat er in de toekomst geen mensen meer nodig zijn. Er zijn alleen andere werkenden nodig: de vaardigheden die we zoeken veranderen en vereisen meer digitale skills. Daarop moet men dus inspelen.

6. Vooringenomen, intuïtieve rekrutering

Het opstellen van een profiel voordat je kandidaten zoekt kan een idee of structuur geven, maar kan ook heel benauwend en zelfs remmend werken. Opvattingen over culturele achtergrond, opleidingsniveaus, ervaring bij bekende organisaties, enzovoorts, kunnen belemmerend werken. Juist door bepaalde mensen of groepen op voorhand uit te sluiten, zorg je ervoor dat er minder talent overblijft.

7. Leeftijdsdiscriminatie

Je kan het ontkennen of niet, maar de realiteit is simpel. Bedrijven nemen graag jonge mensen aan. De redenen daarvoor kunnen uiteenlopen, en sommigen zijn gebaseerd op vooroordelen. Ouderen hebben geen gebrek aan energie, beperkte technische kennis, beperkte computervaardigheden, onwil om lange dagen te maken of een verwachting voor hogere salarissen. Juist oudere werkenden brengen ervaring en kennis met zich mee die waardevol kan zijn. Ze kunnen een andere rol invullen, als coach of mentor voor jongeren, en kunnen soms juist flexibeler zijn dan jongere werkenden. Er is geen gebrek aan talent, zolang jezelf bepaalt wat talent inhoudt.

Genoeg argumenten dus, veelal je D&I (Diversiteit & Inclusiviteit) beleid bevorderend, om die war for talent anders te bekijken en talent aan te boren waar je vanuit vastdenken in oude processen en profielen niet eerder aan dacht.

{cta_arena kop=”Dossier: Engagement & Performance” tekst=”Alle relevante informatie rond ‘Engagement & Performance’: artikelen, aanbieders, debinars en onze Engagement & Performance HRTech experts.” knop=”Bekijk het dossier” link=”https://www.hrtechreview.nl/performanceengagement” plaatje=”/uploads/Kennisbank/robotje_gidszoeken%20150.gif” ctaclass=”cta_dossier”}