Maandelijkse archieven: maart 2022

Micron, een Amerikaanse beursgenoteerde organisatie met ruim 43.000 werkenden, had meerdere doelstellingen op het gebied van diversiteit, gelijkheid en inclusie. Een van deze doelstellingen: werkenden binnen de organisatie hetzelfde salaris betalen, uiteraard als ze dezelfde functie hebben. Geen verschillen tussen geslacht of land waar men werkt, allemaal hetzelfde salaris. “Ervoor zorgen dat mensen zich gelijkwaardig voelen is heel belangrijk. Loongelijkheid is een zeer belangrijk en zichtbaar onderdeel van die strategie”, zegt Micron CPO April Arnzen in een interview met HRExecutive.

Loongelijkheid voor 43.000 werkenden

Vanaf maart is deze doelstelling realiteit geworden voor de 43.000 werkenden die Micron wereldwijd heeft. Dus inclusief wat “ondervertegenwoordigde groepen” worden genoemd: veteranen, Afro-Amerikanen, latino’s, vrouwen en mensen met een handicap. Deze mensen krijgen vaak minder salaris terwijl ze hetzelfde werk doen, en daar wilde Micron vanaf.

Equal pay day

Op de website van Micron werd een jubelende verklaring geplaatst, waarop stond dat de organisatie trots was dat men „wereldwijd een volledig gelijke beloning heeft bereikt voor alle ondervertegenwoordigde groepen, inclusief basissalaris, bonussen en aandelen. Deze mijlpaal valt samen met Equal Pay Day, waarop de aandacht wordt gevestigd op de aanhoudende beloningsongelijkheid voor vrouwen.”

Technische uitdaging

Het bereiken van dit doel was echter verre van een makkelijke opgave. Verschillen in basisloon, bonussen en aandelenbeloningen moesten geëlimineerd worden en dat was vooral een technische uitdaging. Op basis van statistiek, lokale arbeidsmarktgegevens en analyses werd het wereldwijde medewerkersbestand in kaart gebracht.

Regionale salarisverschillen

Zo moest Micron rekening houden met factoren als de kosten van levensonderhoud en sociale voorzieningen in de regio’s waar de werkenden werkten. In 2000 was voor bepaalde operaties uitgeweken naar Azië, juist om Amerikaanse en West-Europese salarissen te vermijden en zo kosten te besparen: “Het had geen zin om regio’s met elkaar te vergelijken, omdat er zulke grote verschillen per regio qua salarissen zijn”, aldus Arnzen.

Het bereiken van loongelijkheid betekende ook loonsverhogingen en aanpassen van bonussen en andere beloningen. Het betekende ook dat er wereldwijd gelijk gekeken moest worden naar de prestaties, ervaring en bijdrage van een werkende aan de organisatie.

Sneller aantrekken talent

Hoewel Micron geen data-analyse heeft uitgevoerd om de impact van loongelijkheid op zijn winstmarge te bepalen, gelooft Athar Siddiqee, nauw betrokken bij het project, dat het zal helpen bij het aantrekken van nieuw, jonger talent. “Ik denk dat het ons merk heeft gestimuleerd en ons in staat heeft gesteld om sneller en gemakkelijker talent aan te trekken, en dat heeft invloed op onze bedrijfsprestaties doordat we in staat zijn om onze vacatures sneller in te vullen met het beste talent”, zegt hij. „Ik denk dat we hier echt een leidende positie in de door mannen overheerste tech-markt hebben ingenomen.”

Mentorschap en promotie

Arnzen noemt het bereiken van loongelijkheid “stap één”. Micron is ook bezig met het opzetten van mentorschapsprogramma’s om vrouwen en zwarte en Latijns-Amerikaanse werknemers te promoveren naar hogere leidinggevende functies. “Wanneer onze ontwikkelingsprogramma’s verder groeien, helpt dat hen echt om hun impact op het bedrijf te vergroten,” zegt Arnzen, “evenals de compensatie die ze van het bedrijf krijgen door promotie.”

Wees wat je wilt uitstralen met je organisatie. Wees je merk. Of om het op Nike te betrekken: just do it. In een interview met HRExecutive vertelt Monique Matheson, vicepresident en chief human resources officer (CHRO) van Nike over de HR-strategie van de organisatie. Kort samengevat: ook op dit gebied streeft Nike ernaar bij de mondiale top te horen.

Eén van de beste HR teams van de VS

Met wereldwijd 78.000 werkenden voor de fabrikant van sportkleding, is HR topsport voor Matheson. Het verbeteren van de werkervaring van werkenden, de terugkeer naar kantoor, eventuele ontslagrondes en het aannemen van nieuw talent staat voorop. Momenteel doet Nike het goed wat betreft HR: HRExecutive beoordeelde de HR-afdeling van de organisatie tot één van de beste van de wereld, na Target en Apple, op een ranglijst waarbij wordt gekeken naar managementkwaliteit, product-/dienstkwaliteit, innovatie en people management.

Of het nu gaat om het uitrollen van grote en kleine HR-technologieoplossingen, het aansturen van digitale activiteiten, het creëren van carrièrepaden of het uitstippelen van een strategie om werkenden terug te laten keren naar kantoor: het draait bij Nike om de hele organisatie, aldus Matheson.

Van Workday tot Qualtrics: grote en kleine investeringen in HRTech

Met de investeringen werd enkele jaren geleden begonnen, toen externe adviseurs werden aangesteld om te helpen een blik te werpen op de HR. Vervolgens werd een business case en een roadmap opgesteld voor de huidige investeringen in HR-technologie. In de praktijk betekent dit dat Nike bezig is met de uitrol van grootschalige, cloud-gebaseerde platforms van Workday samen met kleinere HR-tools, waaronder Ten Thousand Coffees voor loopbaanontwikkeling, Textio voor onbevooroordeelde werving en Miro voor visuele samenwerking.

De uitrol van Workday begon begin 2021 en de organisatie is nog steeds van plan om workforce planning, core HR, recruiting, basic arbeidsvoorwaarden, onboarding, payroll en rapportage in te voeren. Aanvullende modules zullen later worden toegevoegd.

Nike heeft ook Qualtrics geïmplementeerd om inzichten te verzamelen uit zijn wereldwijde personeelsbestand. “We luisteren naar onze werkenden en zetten die inzichten om in een strategie,” zegt Matheson. “Laat de technologie doen wat de technologie kan doen en laat mensen de dingen doen die alleen mensen kunnen doen.”

Nieuwe richtingen voor HR

De uittocht van werkenden die flexibele(re) werkomstandigheden zoeken, vereisten rondom vaccinaties, terugkeer naar kantoor: volgens Matheson is Nike door de pandemie gedwongen nieuwe richtingen in te slaan.

Hoewel Matheson zegt dat Nike geen enorme uittocht van talent heeft gezien, richt het bedrijf zich veel meer op het trainen van werkenden en het stimuleren van leiderschap om mensen te behouden. Zodoende is de organisatie overgestapt op een digitaal platform voor de ontwikkeling van vaardigheden in een poging om trendgegevens bij te houden over zaken als werknemersbetrokkenheid, algeheel loopbaanverloop en “hotspots” van ontevredenheid onder werkenden.

Het digitale platform maakt leren ook toegankelijker. “Het model van klassikale training of twee of drie dagen weg zijn van je werk om te leren wordt echt op de proef gesteld”, zegt Matheson. Met het platform wordt een “samengesteld, persoonlijk leerpad” gecreëerd, voor vaardigheden en capaciteiten die nodig zijn voor bepaalde functies binnen de organisatie.

Cultuur versterkt door HR

In het algemeen is Nike’s unieke rol in de wereld van sport, fitness en vrije tijd ook een leidraad voor het bedrijf en voor Matheson en haar HR-team. Afgelopen augustus kreeg elke werkende bijvoorbeeld een week vrij om uit te rusten en zich op te laden. Want, zo benadrukt Matheson in het interview, Nike is een sportbedrijf. “De aspecten van sport die universeel zijn – het idee van een team, kameraadschap, competitief zijn en plezier hebben – dat is echt de Nike-cultuur”, zegt Matheson. “We moeten opnieuw definiëren hoe dat eruitziet, maar we mogen dat kenmerkende deel van onze cultuur niet verliezen.”