Maandelijkse archieven: april 2022

Wat is een skillspaspoort nu eigenlijk? Waarin verschilt het van een curriculum vitae of een e-portfolio? Een wat zijn de randvoorwaarden om zo’n skillspaspoort succesvol te ontwikkelen en te gebruiken in het onderwijs en op de arbeidsmarkt. Daarover was er volgens TNO nog te weinig empirisch onderzoek gedaan.

Daarom startte TNO met de Hogeschool van Amsterdam, Hogeschool Arnhem en Nijmegen en Hogeschool Saxion het onderzoeksproject ‘Vrij reizen over de Nederlandse arbeidsmarkt: randvoorwaarden voor een succesvol skillspaspoort’. In een lijvig rapport van 288 pagina’s doen ze verslag van het onderzoek.

Onderdelen onderzoeksrapport

De onderzoekers keken onder meer naar een duidelijke definitie en het ideaalbeeld van een skillspaspoort. Ze beschrijven de voorwaarden, succesfactoren en uitdagingen van het skillspaspoort vanuit het perspectief van werkgevers, werknemers en onderwijsexperts. Ze onderzochten ook verschillenden nationale en internationale initiatieven. Het rapport bevat daarnaast aanbevelingen en richtlijnen voor een succesvolle introductie van het skillspaspoort.

Het ideale skillspaspoort

“Een skillspaspoort is, simpel gezegd, een digitaal instrument voor het bijhouden van competenties. Maar het ontwikkelen en implementeren ervan is een complexe opgave”, vertelt Joost van Genabeek van TNO, één van de onderzoekers.

Lees ook: Hoe de EU met een generieke skills taxonomy de Europese arbeidsmarkt mobieler wil maken

Dat komt onder meer omdat diverse belanghebbenden erg hoge verwachtingen van het paspoort hebben. Het skillspaspoort dat aan de wensen van alle belanghebbenden voldoet, is volgens het rapport:

“een uniform, gevalideerd, betrouwbaar overzicht van wie iemand is (persoonlijkheid, gedrag etc.), wat iemand kan (kennis en vaardigheden), en wat iemand wil (drijfveren, loopbaanperceptie). Waarin zowel opleiding (diploma’s, certificaten en andere vormen van formeel leren) als levens- en werkervaring (informeel en non-formeel leren) is weergegeven en vertaald in skills, en een actueel en volledig inzicht wordt gegeven in het huidige potentieel dat werkgevers, werknemers en onderwijsinstellingen kunnen gebruiken voor in- (werving en selectie), door- (ontwikkeling) en uitstroomprocessen (arbeidsmarktoriëntatie) in het kader van een Leven Lang Ontwikkelen.”

Draagvlak skillspaspoort bij werkgevers

Zitten werkgevers wel te wachten op een skillspaspoort, vroegen de onderzoekers zich af. Uit het vragenlijstonderzoek onder 159 werkgevers blijkt dat 59% van hen een skillspaspoort een goed idee vindt. Ook zou de meerderheid er zelf gebruik van maken. Dit geldt vooral voor de middelgrote bedrijven.

Werkgevers zouden het skillspaspoort vooral willen gebruiken om inzicht te krijgen in de skills van nieuw personeel en van sollicitanten. Werkgevers die al voldoende gekwalificeerd personeel in dienst hebben, blijken relatief weinig behoefte te hebben aan een skillspaspoort.

“Een skillspaspoort is, simpel gezegd, een digitaal instrument voor het bijhouden van competenties.”

Randvoorwaarden voor werkgevers

Willen de werkgevers met een skillspaspoort aan de slag gaan, dan zou het volgens het onderzoek moeten voldoen aan de volgende voorwaarden:

• Het moet een overzicht bevatten van opleidingen en diploma’s/certificaten, werkervaring, al dan niet gevat in skills.
• Het moet beknopt zijn (maximaal 3 - 4 pagina’s) en eenvoudig vormgegeven, zodat werknemers met verschillende opleidingsniveaus ermee kunnen werken.
• Er moet ruimte zijn om er naar eigen keuze elementen en skills aan toe te voegen.
• De skills die erin staan moeten uniform zijn, gekoppeld aan een uniform interpretatiekader, zodat iedereen hetzelfde verstaat onder de skills die erin zijn opgenomen.
• De werknemers zijn eigenaar en beheerders van het skillspaspoort en bepalen zelf wie er toegang tot krijgt. Werkgevers willen een rol in het faciliteren van het skillspaspoort, maar vragen wel inzicht in de paspoorten van hun medewerkers.
• Alle actoren leveren gedeelde financiële bijdragen: werkgevers, werknemers en overheid.

Werkenden en behoefte aan skillspaspoort

De werknemers staan net als de werkgevers positief tegenover het skillspaspoort. Uit het vragenlijstonderzoek van TNO blijkt dat 53% van de werknemers en 41% van de zzp’ers zo’n paspoort een goed idee vindt.
Bijna de helft van de werknemers en een derde van de zzp’ers die het skillspaspoort een goed idee vinden, zouden er zelf waarschijnlijk gebruik van maken als het beschikbaar was. Dat zouden ze vooral doen omdat het inzicht biedt in de skills waarvan zij zich ‘niet-bewust’ zijn. Dit inzicht zou ze helpen om zich beter te profileren en een betere match met werk te realiseren.

Lees ook over KlusCV en SkillsCV:

• Pioniers in de nieuwe wereld van solliciteren: KlusCV versus SkillsCV
• Met één druk op de knop een KlusCV: klusplatformen beginnen pilot op basis van onderzoek

Randvoorwaarden werkenden

Uit het onderzoek onder de werknemers blijkt dat het skillspaspoort zou moeten voldoen aan de volgende voorwaarden:

• Respect, veiligheid en privacy. Dit zijn de meest belangrijke voorwaarden. Bij het ontbreken van duidelijke regels en een onafhankelijk waarborg, neemt maar een gering aantal werknemers een skillspaspoort.
• Het beheer ervan ligt bij de werknemers. Zij willen zelf eigenaar zijn over de inhoud, de toegang en het beheer.
• Het moet een overzicht van opleidingen, diploma’s/certificaten en werkervaring bevatten die tevens vertaald zijn naar skills.
• Het zou flexibel/op maat in te delen moeten zijn, zodat paspoorthouders daar zelf skills kunnen inzetten en uithalen.
• Eén skillstaal met een eenduidige betekenis die alle werkgevers erkennen, zodat alle werkgevers dezelfde betekenis ontlenen aan de skills in het skillspaspoort.
• De kosten ervan zijn minimaal. Een kostenverdeelsleutel is volgens werknemers een optie als het skillspaspoort een toegevoegde waarde heeft (het sneller leidt tot een baan). De kostenverdeelsleutel is afhankelijk van wie het meest profiteert en/of wie het verplicht stelt.

Uitdagingen voor skillspaspoort

Niet alleen het omvangrijke wensenlijstje van werkgevers en werknemers en onderwijs vormt een uitdaging voor de succesvolle ontwikkeling van een skillspaspoort. De onderzochte voorbeelden van skillspaspoorten in binnen- en buitenland, laten volgens de onderzoekers nog meer uitdagingen en aandachtspunten zien. Ze noemen de volgende zes:

1. Validatie en certificering van skills zijn vooralsnog uitzonderlijk
2. Standaarden en normen voor de validatie en matching verschillen
3. Voor het continu bijhouden van het skillspaspoort zijn prikkels nodig
4. Het organiseren van (loopbaan)begeleiding en inbedden in HR.
5. De overdraagbaarheid (portabiliteit) van data
6. Eigenaarschap, privacy en veiligheidsaspecten.

Ambitieuze stip op de horizon

Hoe moet het nu verder, volgens de onderzoekers? Het ideale skillspaspoort is nog niet meteen morgen klaar, stellen ze vast. “Concluderend kunnen we stellen dat het invoeren van het hier beschreven ideaaltypische skillspaspoort vooralsnog een erg ambitieuze stip op de horizon is. De vele uitdagingen en evenzovele randvoorwaarden vragen nog om discussie en experimenten. Werknemers, werkgevers en onderwijsexperts zien de mogelijkheden van een skillspaspoort, maar ervaren nog geen urgentie. Om te komen tot een skillspaspoort voor onderwijs en arbeidsmarkt waarmee studenten, werknemers en werkzoekenden vrij over de arbeidsmarkt kunnen reizen, zijn nog verschillende stappen nodig. Een eerste stap is het (door) ontwikkelen en testen van verschillende prototypen van skillspaspoorten in verschillende contexten.

Meer lezen? Download dan het onderzoeksproject ‘Vrij reizen over de Nederlandse arbeidsmarkt: randvoorwaarden voor een succesvol skillspaspoort’

Het project is uitgevoerd met steun van Instituut Gak, en is een samenwerking van de Hogeschool van Amsterdam (dr. Hafid Ballafkih), Hogeschool Arnhem en Nijmegen (dr. Jos Sanders), TNO (dr. Joost van Genabeek) en Hogeschool Saxion (drs. Jouke Post).

Een van de meest opwindende onderdelen van het bedrijfsleven is corporate learning. In een artikel op zijn site gaat HRTech-expert Josh Bersin in op deze markt, die volgens de goeroe een waarde heeft van 360 miljard dollar en een groot onderdeel is van het succes achter iedere organisatie.

Centrale rol voor #SkillsTech

Elke keer dat je iemand aanneemt, een nieuw product lanceert, of de manier verandert waarop je organisatie werkt, is er een enorme behoefte aan training. En met #SkillsTech, oftewel technologie om nieuwe vaardigheden te leren, en een enorme industrie met nieuwe tools, is dit een van de meest innovatieve technologiemarkten in de wereld, schrijft Bersin.

Velen noemen deze industrie “#EdTech”, oftewel technologie voor educatie, maar het is eigenlijk veel meer. De traditionele EdTech markt behelst software als Moocs (Coursera), plekken met online diploma’s (SNHU, Capella, Strayer), of platforms als Khan’s Academy. Maar dit is nog maar het topje van de ijsberg. Als we verder kijken naar innovatieve bedrijven zijn er nu moderne tools die gebruik maken van VR, AR, AI-geactiveerde leerpaden, en zeer intelligente loopbaantrajecten.

De rol van technologie

Een van de redenen waarom “LearningTech” zo populair is, is dat we nu API’s en een verbeterde kwaliteit binnen de industrie hebben. Een voorbeeld: een decennium geleden was de enige manier om online leren te meten of bij te houden SCORM, een programma dat bestond uit CD-ROM tracking en oorspronkelijk was ontwikkeld voor luchtvaarttraining.

Tegenwoordig kunnen we met de X-API elke interactie van een gebruiker volgen en meten, vergelijkbaar met de manier waarop advertentietechnologie werkt. Dit betekent dat HR en L&D managers oneindig creatief kunnen zijn en toch kunnen meten in hoeverre werkenden nieuwe dingen leren.

Zes kerninnovaties in LearningTech

En er zijn nog veel meer innovaties gaande. In zijn artikel heeft Bersin er zes op een rij gezet:

Cohort-gebaseerd leren

Ten eerste is er de explosieve groei in wat we nu “cohort-gebaseerd leren” noemen. De meeste mensen leren in kleine groepen. Dat is de reden waarom we op de lagere school altijd met onze bureaus bij elkaar zaten om aan verschillende projecten te werken. Dit idee is nu aan het overslaan op organisatiesopleidingen met allerlei manieren waarop je kunt “leren van je medeleerlingen” in oefeningen of cursussen.

Opkomst van video

Ten tweede is er de opkomst van video. Ooit werd het beschouwd als een manier om “een expert vast te leggen”, zoals gebeurde bij TedTalks. Nu is het een manier om momenten, ideeën en concepten op een overtuigende manier over te brengen. TedTalks worden zelfs steeds minder populair omdat ze te lang zijn, en worden bijvoorbeeld vervangen door TikTok.

Groei van AI

Ten derde is er de groei van AI. Van alle toepassingen van AI, Artificial Intelligence, binnen de wereld van HR Tech, is de “learning”-markt zich waarschijnlijk het hardst aan het evolueren door gebruik te maken van AI. Platforms als EdCast, Degreed, Eightfold, en vele anderen analyseren je vaardigheden, kijken naar je online activiteiten, en bevelen content aan die in relatie staat met je werk.

Opkomst van gaming

Ten vierde is er de opkomst van gaming. Gamified learning werd al in 1999 ontwikkeld bij DigitalThink, maar nu is het nog beter. Leveranciers als NIIT, Allen Communications, en vele andere softwareontwikkelaars ontwikkelen cursussen met uitdagingen, punten, leaderboards, om mensen uit te dagen verder te leren. Met de ontwikkeling van VR, wordt dit deel alleen maar beter.

Virtual Reality

VR, Virtual Reality, is dan ook de vijfde innovatie in de ontwikkeling van de corporate learning-industrie, met organisaties als STRIVR, Mursion, Talespin, Immerse, Attensi, en Virbela. Microsoft, Accenture, en binnenkort ook andere grote bedrijven investeren hierin, en niet zonder redenen: hun trainingssoftware levert ervaringen op die je niet snel zult vergeten.

Creator Market for Corporate Learning

Ten zesde is misschien wel de grootste innovatie van allemaal: de opkomst van wat Bersin de Creator Market for Corporate Learning noemt. Net zoals het hele medialandschap is opgebouwd rond de Creator Economy (YouTube, Instagram, Tiktok), gebeurt hetzelfde met bedrijfstrainingen.

Niet alleen groeien organisaties als Udemy (door experts geautoriseerde cursussen) 2-3 keer zo snel als traditionele uitgeverijen, je hebt ook een creatieve economie binnen je organisatie. Als je tools gebruikt zoals 360 Learning, Articulate en vele anderen en je je werkenden aanmoedigt om te delen wat ze weten, dan is de sky de limit.

In een artikel op zijn blog Future of Talent schetst Kevin Wheeler een voorbeeld.

“Tom werd aangenomen vanwege zijn uitmuntende academische staat van dienst en zijn ervaring bij een topbedrijf. De sollicitatiegesprekken verliepen zeer goed en iedereen was het erover eens dat hij een goede kandidaat zou zijn. Hij voldeed aan alle eisen die ze hadden gesteld, zoals GPA, referenties en ervaring die overeenkwam met wat ze van hem verwachtten.

Hij had alles wat de recruiter en de managers wilden. Toch was het al na zes maanden duidelijk dat hij geen succes was. Hij miste de teamvaardigheden en de motivatie om zich in het werk te verdiepen en kon niet opschieten met zijn collega’s. Hij was slim en bekwaam, maar het ontbrak hem aan relationele vaardigheden. Er kwamen steeds meer klachten, en zijn manager baalde dat zo’n hooggekwalificeerd persoon het liet afweten.”

Dit komt niet zelden voor, schrijft Wheeler. Mensen aannemen op basis van een typisch sollicitatiegesprek heeft niet veel meer waarde dan het opgooien van een muntje. Zelfs als we objectief proberen te zijn, komen onze overtuigingen, vooroordelen en veronderstellingen naar boven. Als alle sollicitatiegesprekken valide en betrouwbaar waren, zouden onze werkenden meer gemotiveerd zijn en zouden ze minder snel vertrekken.

Mensen aannemen op basis van een sollicitatiegesprek heeft niet veel meer waarde dan het opgooien van een muntje.

Recruiters en managers hebben onbewuste vooroordelen die bepalen hoe ze de ene kandidaat boven de andere rangschikken. Zelden worden deze veronderstellingen uitgesproken of de vooroordelen aan het licht gebracht. Zodoende oordeelt de recruiter of manager hoofdzakelijk op basis van simpele criteria, ondersteund door een interview- en evaluatieproces dat deze veronderstellingen tracht te rationaliseren of te rechtvaardigen. Objectieve, herhaalbare metingen van de kwaliteit van kandidaten komen zelden voor bij organisaties.

Hoe de meting van kwaliteit te verbeteren

Hoe kunnen we bepalen welke kandidaat “beter” is dan een andere? Hoe kunnen recruiters en managers kwaliteit definiëren? En hoe kan dit worden bijgehouden?

Kort samengevat hebben we betere “succesvoorspellers” nodig dan de factoren waar we normaal gesproken op afgaan, zoals diploma’s, certificaten, eerdere ervaringen en referenties. We kunnen gevalideerde tests en screeninginstrumenten gebruiken, maar die zijn vaak duur en kandidaten vinden het niet altijd leuk om die tests af te leggen. Maar er is een alternatief.

Kenmerken van goede kandidaten

Zelfs zonder state-of-the-art data-analyse is het mogelijk om op basis van gegevens de kenmerken van kwalitatief hoogstaande kandidaten beter te definiëren. Samen met managers zouden we een lijst moeten maken van de kenmerken, eigenschappen en vaardigheden die zowel de beste als de slechtste werknemers in een functie gemeen hebben. Dat kunnen eigenschappen zijn als compromisbereidheid, een open houding tegenover nieuwe ideeën, of goed in de omgang met elkaar.

Of het kunnen technische competenties zijn zoals het vermogen om snel een nauwkeurige code te schrijven of spreadsheets op te stellen of het vermogen om complexe documenten te bewerken. Het kan gaan om het vermogen om doelen te bereiken en deadlines te halen. En ze kunnen ook een beoordeling van het vereiste kennisniveau omvatten, zoals kennis op expertniveau van een softwareprogramma of een productieproces. De gekozen criteria moeten van verschillende mensen afkomstig zijn en verschillende perspectieven omvatten.

Criteria gebaseerd op input

Alle bovenstaande criteria zijn op output gebaseerd, oftewel, criteria gebaseerd op wat een werkende laat zien door middel van eerder werk. Er zijn ook op input gebaseerde criteria.

In het geval van Tom (uit het voorbeeld hierboven, red.) werd bijna uitsluitend gekeken naar wat men veronderstelde dat zijn kennis en bekwaamheid waren. Tijdens het sollicitatiegesprek vroeg niemand of hij gemotiveerd was om bij de organisatie te komen werken en of hij bij hun cultuur paste. Een beter begrip van wat iemand in zijn functie tot een succes zou maken, zou het interview hebben verbeterd en waarschijnlijk tot een betere beslissing hebben geleid.

Diagram 1 toont de vier elementen die in overweging moeten worden genomen bij het nemen van zo´n beslissing. Elke functie moet een mix van deze elementen hebben, en de hoeveelheid van elk element varieert per positie.

Als je bijvoorbeeld een nucleair ingenieur zoekt, wil je waarschijnlijk iemand met aanzienlijke kennis en vaardigheden, en ervaring. Motivatie en geschiktheid, hoewel altijd belangrijke factoren, kunnen in dit geval van secundair belang zijn. Als je daarentegen een verkoper in dienst wilt nemen, kan je meer kijken naar motivatie en ervaring als succesfactoren, dan naar specifieke kennis of zelfs culturele geschiktheid.

Mix van succesfactoren

Om dit voor een bepaalde functie te bepalen, moet de recruiter samenwerken met de managers, iemand die al een gelijkaardige functie bekleedt en misschien met human resources om zo tot de juiste mix te komen. Vaardigheden en bekwaamheid kunnen bijvoorbeeld de belangrijkste overweging zijn voor een programmeur die op afstand en virtueel werkt. Maar een programmeur die elke dag op kantoor werkt, heeft misschien veel meer motivatie nodig en moet goed bij de cultuur passen om succesvol te zijn. Elke functie zal waarschijnlijk een iets andere mix van vereiste succeselementen hebben.

Het vergt tijd en bereidwillige managers om met je samen te werken. Het resultaat zal zijn dat er meer aanvaardbare kandidaten worden voorgesteld aan de managers, wat resulteert in minder verspilde tijd en moeite. En dit alles zonder de noodzaak van een data scientist!

Onderzoek en experimenteer met nieuwe instrumenten voor screening en selectie

Het is nog steeds verbazingwekkend dat maar heel weinig organisaties gebruik maken van de vele online tools die beschikbaar zijn om kandidaten te screenen voordat ze overgaan op sollicitatiegesprekken. Zo kan je een chatbot toevoegen op je website om kandidaten te betrekken bij een dialoog en een wederzijds beoordelingsproces.

Door op voorhand te bepalen wat een kwaliteitskandidaat is, kunnen we het verloop van werkenden verminderen en de betrokkenheid verbeteren. We kunnen ook veel van de huidige frustratie wegnemen van kandidaten over waarom ze niet zijn uitgekozen voor een gesprek en het aantal ongekwalificeerde kandidaten dat solliciteert verminderen.

Door samen te werken met managers, door hen de competenties en eigenschappen van succesvolle werknemers te laten opschrijven en voor je te laten definiëren, en door die te gebruiken in je screening- en interviewprocessen, kun je de kwaliteit van de kandidaten meetbaar verbeteren.