Digitaal transformeren? Stel eerst vast wat je ‘innovatiecultuur’ is

Vorig jaar zei nog ongeveer 2 op de 3 organisaties bezig te zijn met projecten op het gebied van digitale transformatie. Dit jaar is dat enorm verbeterd, en zegt zo’n 7 op de 8 de weg naar digitale transformatie te zijn ingeslagen. Maar Europees gezien lopen we daarmee nog steeds een stukje achter, blijkt uit onderzoek van Cornerstone. In heel Europa blijkt namelijk slechts 7,8% nog niet digitaal aan het transformeren.

4 archetypes in innovatiecultuur

Het onderzoek is voor het derde achtereenvolgende jaar uitgevoerd door bureau IDC. Er waren ruim 1.900 respondenten in Europa, van wie meer dan 140 in de Benelux, en de helft niet in een HR-rol. Naast een aantal terugkerende onderwerpen is in het onderzoek van dit jaar specifiek gevraagd naar de  zogenoemde ‘future culture’ ten tijde van de digitale transformatie. Vier archetypes in innovatiecultuur geven inzicht hoe jij en je organisatie het beste die transformatie kunnen inzetten.

Nederland lijkt niet meer voorop te lopen

Cornerstone maakt deze maanden een #HRInnovationTour door Europa om per land de specifieke uitkomsten van het onderzoek toe te lichten. Op 5 juni waren ze in Amsterdam. Daar werd verteld dat onder andere een ‘gebrek aan beschikbare technologie (24,8%)’ en ‘onvoldoende partners (20,1%)’ de meest genoemde redenen waren waarom een organisatie nog niet met zo’n digitale transformatie begonnen was. Ook werd duidelijk dat de afstemming tussen HR en IT in Nederland (en in de hele Benelux) opvallend slecht is (zie ook onderstaande figuur). Wellicht dat HRTech Review hierin wat inzichten kan bieden.

Vier innovatie archetypes

Uit het onderzoek zijn 4 archetypes gekomen die kunnen typeren hoe zowel jij als je organisatie tegen innovatie aankijkt. Gebaseerd op muziekstromen noemt Cornerstone dit: Klassiek, Rock, Salsa en Elektronisch. Vanuit ieder type moet je anders omgaan met de grootste drempels om digitaal te transformeren, zoals de relatief grote ‘culturele weerstand tegen verandering’ (NL op 44%, Europa op 36%) en het gebrek aan visie van leiderschap (NL 21%, Europa 16%)

De digitale transformatie van HR bij IBM

Helena Perry van IBM kwam als gastspreker langs als voorbeeld van een geslaagde, wereldwijde digitale HR transformatie. Daar was vroeger een op Ulrich gebaseerde, gestandaardiseerde, HR-organisatie wat een digitale transformatie voor hen onmogelijk maakte. Perry vertelt hoe HR een draai van 180 graden maakte. De volgende doelstelling werd geformuleerd; “HR, with a focus on analytics and employee engagement, becomes the transformative force to shape the future of the enterprise’.

Op een agile manier is vervolgens de hele HR-organisatie getransformeerd naar een veel meer cognitieve organisatie die grotendeels digitaal werkt. Zo zijn de ‘service centers’, waar losse administratie acties worden uitgevoerd, veranderd in ‘experience centers’, waar een totaal employee experience proces wordt ondersteund, zoals onboarding. Ook zijn allerlei bots ontwikkeld om ieder proces eenvoudiger en vooral digitaler te maken. Daarbij is 250 miljoen bespaard in IT en mensen. Nu start veel innovatie in de organisatie vanuit HR en is het hogere doel bereikt.

Vragensessie met de global learning leiders van Philips en Unit4

Ter afsluiting is er een vragenronde met Peter Meerman, Director Global Learning Solutions van Philips, en Martijn Seijsener, Global Director of Organisational Development bij Unit 4. Volgens Meerman is Philips een ‘Salsa’ archetype. Voor Seijsener zit Unit4 als softwarebedrijf wel in het ‘Electronic’-archetype, maar HR loopt intern wel het meeste achter, zegt hij.

Voor Unit4 helpt Agile werken voor HR om die aansluiting met de business te vinden. Dat blijkt alleen goed te werken als die business betrokken wordt in het Agile team. Seijsener hoopt met het gebruik van data en analytics het verhaal van HR beter aan de business te kunnen vertellen, bijvoorbeeld door het verloop te analyseren. Bij een IT-bedrijf als Unit4 is dat verloop altijd relatief hoog. De analyse laat zien welke mensen weggaan en of dat een probleem is.

Bij Philips kan innovatie soms heel structureel zijn, zoals bij de R&D-afdelingen, maar soms ook heel ad-hoc en daarmee ‘disruptive’. Beide manieren zijn oké om als gehele organisatie innovatiever te worden. Bij Unit4 leveren ze innovatie via sprints en daarmee dus geen kant-en-klare producten. Met het juiste Agile-team betrek je zo iedereen bij het verbeteren van het product in een volgende sprint.

Op 12 juli is er een afsluitend webinar waarin IDC zelf het onderzoek nog eens uitgebreid toelicht.