Maandelijkse archieven: juli 2021

Iemand klokt uit om tien over vijf terwijl zijn werkdag “officieel” tot vijf uur duurt. Of halverwege zijn dienst springt hij bij op een andere afdeling. Of de duur van een doktersbezoek wordt iets lager aangehouden dan daadwerkelijk het geval was. Het zijn allemaal normale, menselijke zaken die plaatsvinden binnen elk bedrijf. Tot zover niets aan de hand. Het wordt pas vervelend als technologie — zoals een urenregistratiesysteem — niet slim genoeg is om dit soort alledaagse uitzonderingen ‘te begrijpen’.

Want dan ontstaat er handmatig werk rondom het systeem om de data alsnog kloppend te krijgen. Denk aan HR-medewerkers die in- en uitkloktijden moeten corrigeren. Of aan ploegleiders die moeten aangeven wie wanneer van afdeling is gewisseld. Voor dat laatste moet een ploegleider vaak aannames of inschattingen doen, wat resulteert in onzuivere data. Het urenregistratiesysteem creëert dan als het ware nieuw administratief werk. En dat werk kan al snel oplopen tot enkele uren per medewerker per week.

Vestzak-broekzak-technologie

Jouw bedrijf heeft dus geïnvesteerd in een urenregistratiesysteem dat weliswaar zaken heeft geautomatiseerd en daarmee handmatig werk overbodig heeft gemaakt. Maar tegelijkertijd heeft dat systeem nieuwe administratieve handelingen gecreëerd. Dat noemen we vestzak-broekzak-technologie. Administratief werk wordt dan verplaatst in plaats van weggenomen.  

Kortom, soms slaat technologie de plank mis. Dat terwijl technologie ons moet ondersteunen. Het moet ons leven of ons werk aangenamer maken. Daarom zeggen wij: first people, then technology. We laten de mens en zijn uitdagingen het vertrekpunt zijn. Van daaruit creëren we gebruiksvriendelijke, elegante producten die relevante problemen oplossen voor mensen.

Slimme software die afwijkingen zelf corrigeert

Als we die filosofie toepassen op een urenregistratiesysteem, dan moet dit systeem dus kunnen omgaan met die alledaagse, menselijke gebeurtenissen zoals hierboven beschreven. We voorzien de software bijvoorbeeld van ‘in- en uitlooptijden’. Die creëren wat marges voor het klokken en dan hoeft een HR-medewerker niet meer elke minuut die iemand eerder of later klokt, te corrigeren. Daarnaast werkt onze software met voorgeprogrammeerde ‘arrangementen’ op basis van de verschillende werktijden (bijvoorbeeld van verschillende ploegen) binnen jouw organisatie. Het urenregistratiesysteem kiest dan automatisch het juiste arrangement aan de hand van de geklokte tijden. 

Dit artikel is eerder verschenen op nedapstaffingsolutions.com.

{cta_arena kop=”Alle HRTech aanbieders op een rij” tekst=”Ben jij op zoek naar passenden en innovatieve #HRTech oplossingen? Gebruik dan onze HRTech Arena. Hierin vind je alle aanbieders per domein.” knop=”Bekijk de HRTech Arena” link=”/hrtech-arena” plaatje=”/uploads/Kennisbank/HRTech-Arena-150×150.png” ctaclass=”cta_arena”}

Dit is het tweede en laatste deel van het stappenplan. Deel 1 vindt je hier.

Stap 2 – Instroom ITB-bestendig

Voordat nieuwe talenten de administratie in gaan moeten ze eerst gevonden worden. Voor ITB instroom, werving & selectie of ook wel TTA, is er een breed scala aan tools voorhanden. Een uitgebreid overzicht voor het opzetten van een TTA architectuur vind je in het whitepaper op HRTech Review.

Stap 3 – Talentpools

De centrale tools waarmee je een ITB-bestendige instroom (en doorstroom/uitstroom) inricht, zijn talentpools. In deze pools zorg je vooraf voor gescreende en beschikbare kandidaten zodat je proactief kunt gaan matchen als vacatures of opdrachten ontstaan.

Er zijn in de basis twee visies mogelijk. In de eerste visie, die op de lange termijn voor ITB de voorkeur heeft, streef je als organisatie naar één centrale tool in eigen beheer met talenten voor alle contractvormen bij elkaar. Bijkomend voordeel van deze visie is dat doorstroom / interne mobiliteit en uitstroom (waarbij goede talenten ooit nog terug kunnen komen of referent kunnen zijn) allemaal vanuit één talentpool kunnen plaatsvinden.

In de andere visie combineer je eigen en uitbestede talentpools per contractvorm die je dan met elkaar koppelt. Zolang je in die aparte pools kunt zoeken op een gelijke manier en zolang talenten niet dubbel voorkomen kunnen beide werken. Veel organisaties bevinden zich in de laatste situatie, met bijvoorbeeld een eigen talentpool voor vaste medewerkers, met een uitzendbureau voor een pool met uitzendkrachten, met een eigen of uitbestede VMS voor externe consultants en soms ook zelfstandigen, met eventueel extra een FMS met alleen een Freelance pool en misschien nog een online werkplatform als Upwork, Fiver of Toptal voor remote gig workers.

Stap 4 – VMS/FMS en ATS koppelen voor optimaal ITB

Eindelijk komen we uit bij de tools die in dit rapport worden besproken. Dit zijn veelal VMS en FMS leveranciers die zich realiseren dat ITB de enige weg is naar de toekomst van werk. Partijen die uit de ‘inhuurwereld’ komen, ook dienstverleners van MSP en RPO, zijn al druk bezig om hun roadmap richting ITB aan te passen. Tooling-leveranciers van recruitment voor vaste  medewerkers, de ATS leveranciers, zijn nog veel minder met ITB bezig.

Het realiseren van een ITB-bestendige technologie-landschap is met alle verschillende tools geen eenvoudige opgave. In dit overzicht zie je de vijf basisfuncties in een VMS, gekoppeld aan andere tools die een organisatie gebruikt voor vaste medewerkers, met de ITB-bestendigheidselementen die hiervoor genoemd zijn.

Om ITB-bestendig te zijn met het hele #HRTech landschap zijn nog veel andere functionele eisen te stellen. Idealiter heb je bijvoorbeeld ook binnen TTA-processen een gedeelde functietabel voor internen en externen, inclusief salarisschalen en min/max tarief.

In grotere HR-organisaties is positiemanagement het proces voor het maken/wijzigen van ‘stoelen’ / posities op een afdeling. Als een manager nu 10 fte in zijn team heeft en er 1 bij wil vanwege meer werk dan moet er eerst akkoord voor komen. Soms is dat alleen een email proces, bij grotere organisaties is dat een proces in HRTech, waarbij de manager een aanvraag doet met een bepaalde functie / salarisschaal. Een HR adviseur en een Finance controller moeten daar een goedkeuring op geven. In feite is dit hetzelfde als een goedkeuring voor het ‘openstellen van een vacature’. Een solide, maar wel bureaucratisch proces, waardoor je achteraf geen gezeur krijgt.

Bij externe inhuur ontbreekt dit proces meestal, ook vanwege de ‘snelheid’ die nodig is. De inhurende manager ‘regelt wel wat’ via de zijdeur, met een gebrek aan kosten controle en kostenoverschrijdingen tot gevolg. Dit proces gelijk trekken voor inhuur is dus essentieel om op lange termijn goed de Total Talent Cost te managen. Een ITB-aanpak vereist dus op alle fronten een andere blik op technologie.

Dit artikel is ook terug te vinden in het (gratis) rapport “Aanbieders van Integraal Talentbeheer (ITB) in Nederland en België“. In dat rapport staat een overzicht van partijen die organisaties al kunnen ondersteunen met Total Talent Management, of in het Nederlands Integraal Talentbeheer.

Een alles-in-één app voor werkenden

Het vereenvoudigen van dagelijkse taken, het beter beheren van workflow, het stroomlijnen van interne processen: Walmart, goed voor ruim 4,700 vestigingen in de Verenigde Staten, gaat gebruikmaken van nieuwe technologie waar zowel werkenden als managers bij gebaat zijn. Aan de hand van een interne app, die Me@Walmart wordt genoemd, worden werkenden zowel binnen als buiten werktijd een platform geboden waar ze voorheen tijdrovende taken efficiënt en snel kunnen regelen.

Zo kunnen werkenden met de app inklokken, diensten plannen, verlof aanvragen, communiceren met collega’s en managers en producten lokaliseren. Bij het ontwikkelen van de app is gebruikgemaakt van de nieuwste technologie, van machine learning, tot augmented reality. De app bevat ook een spraakgestuurde persoonlijke assistent genaamd Sam, die antwoord geeft op verschillende vragen, zoals de locatie van de bepaalde koopwaar. “Het idee achter deze app begon als een manier om de planningen van medewerkers te beheren en is uitgegroeid tot een interne app voor Amerikaanse werkenden, die hen tijd bespaart en hen helpt efficiënter te zijn”, schrijft het management van Walmart in een aankondiging.

Geen app zonder telefoon

Maar Walmart is nog verder gegaan dan het ontwikkelen en aanbieden van een interne app. Walmart-werkenden kunnen ook een Samsung Galaxy smartphone krijgen, met de app daarop geïnstalleerd. Dit is bedoeld om iedereen toegang tot de app te geven, ook mensen zonder mobiele telefoon, alhoewel mensen ook met eigen telefoon gebruik kunnen maken van de app. Walmart zelf heeft het over 740.000 werkenden die een nieuwe telefoon van de zaak kunnen krijgen. Op termijn moet de app er ook voor zorgen dat processen in de winkel sneller en efficiënter verlopen.

Augmented Reality

De Me@Walmart heeft een augmented-realityfunctie waarmee dozen in de magazijnen van supermarkten en winkels gescand kunnen worden, waardoor het proces om producten in de winkelschappen te krijgen, wordt versneld. Volgens het management van Walmart scheelt dit een derde van de tijd die normaal gebruikt wordt om producten van magazijn naar de winkel te krijgen. Hoewel Walmart niet het eerste bedrijf is dat gebruik maakt van moderne technologie om werkenden te betrekken en bedrijfsprocessen te vereenvoudigen, wordt de stap gezien als uniek omdat Walmart de grootste werkgever van het land is met circa 1,6 miljoen Amerikaanse werkenden.

Geen HR app, maar een app voor werkenden

Op de website HRExecutive.com komt de industrie-analist John Sumser aan het woord over de ontwikkeling van bedrijven die dergelijke bedrijfssoftware gebruiken. Volgens Sumser is het aanbieden van één enkele app aan werkenden om zaken als tijdregistratie, planning en uitvoering te beheren “de richting waar werksoftware naartoe gaat”.

“De beste werkervaring is gecentreerd op het idee dat werkenden één bedrijf moeten zien, niet meerdere software-tools”, zegt hij. Hoe werkenden werk ervaren, is het eigenlijke werk zelf, voegt hij toe. “De feitelijke ervaring van de werknemer met HR is een klein subcomponent van die totale ervaring. Apps zoals deze die HR, leerprocessen en elementen van het eigenlijke werk combineren, zijn de toekomst van de relatie van het bedrijf met zijn team, vooral in het geval van essentiële en klantgerichte werkenden.”

Dit artikel, waarvan volgende week deel 2, is ook terug te vinden in het (gratis) rapport “Aanbieders van Integraal Talentbeheer (ITB) in Nederland en België“. In dat rapport staat een overzicht van partijen die organisaties al kunnen ondersteunen met Total Talent Management, of in het Nederlands Integraal Talentbeheer.

De basis onder ITB-technologie

Het uitgangspunt voor de technologie gebruikt voor ITB is vrij eenvoudig, en dit zowel vanuit de
gebruikerszijde als van de processen gezien:

Technologie functioneert voor iedere werkende hetzelfde en staat los van de contractvorm

Op dit uitgangspunt zijn wel uitzonderingen noodzakelijk, want niet in alle situaties mag, kan of wil je dat die technologie gelijk is. Echter:

De uitzonderingen die een andere technologie aanpak rechtvaardigen mogen alleen voortkomen uit verschillen in wetgeving tussen contractvormen, zoals voor contractuele en beloningsverschillen.

De specifieke en strikte wet- en regelgeving voor het contracteren van externen is één van de bestaansredenen van een VMS. Veel organisaties gebruiken bovendien ook beleidsmatige of financiële argumenten om de verschillen te laten bestaan, maar vanuit een ware ITB-gedachte past dat niet. Zo is het wenselijk dat ook zelfstandigen bijvoorbeeld mee kunnen doen aan een betaalde opleiding vanuit de organisatie, mits de kosten door de zelfstandige worden vergoed aan de organisatie.

Stap 1 – De Talentadministratie ITB-bestendig maken

Voor we kijken naar de werving en selectie-kant binnen ITB analyseer je best eerst de ‘talentadministratie’. Die talentadministratie, zonder ITB bekend als de personeelsadministratie, is namelijk de spin in het web van alle talent-technologie. Als de administratie niet op orde is lopen een heleboel andere systemen schade op. Niet alleen HR-systemen, ook andere systemen in de organisatie vertrouwen op een sluitende talentadministratie bij HR. Die administratie is veelal ook technisch gekoppeld aan drie relevante andere administraties.

Deze koppelingen worden in een steeds meer privacygevoelige tijd extra belangrijk, vooral die voor de digitale toegang tot de organisatie. De fysieke toegang tot locaties wordt door remote werken wel minder belangrijk. De koppeling met de financiële administratie is essentieel voor ITB in het kader van het kunnen sturen op ‘Total Talent Cost’, de totale kosten van talent met primaire én secundaire arbeidsvoorwaarden.

Om deze drie andere administraties met bruikbare informatie vanuit HR te voorzien en om die ITB-bestendig te maken, is er één essentiële eis te stellen aan de talentadministratie, namelijk elk talent heeft een uniek ‘talentnummer’ dat nooit verandert.

In IT-systemen is alles een nummer en in HR-systemen is dat het personeelsnummer, voor ITB het talentnummer. De belangrijkste eis is dat de talentadministratie kan omgaan met dit concept. Het talentnummer verandert niet als iemand met een andere contractvorm voor de organisatie gaat werken. Dus als je eerst uitzendkracht of zelfstandige bent en later als vaste medewerker gaat werken, behoud je hetzelfde nummer. De methodiek dat een personeelsnummer range iets zegt over de contractvorm, een truc van HR-systemen uit het verleden, moet worden losgelaten.

Dit is belangrijk omdat de andere drie administraties hier erg afhankelijk van zijn. Zo gaat het bijvoorbeeld bij wisselingen en beëindigen van contracten regelmatig fout bij digitale toegangen die verloren gaan of juist te lang open blijven staan omdat de nummers niet corresponderen.

Deze eis bevat nog een onderliggende eis en dat is herkenning van bestaande talenten. Alle tools
die voor W&S gebruikt worden, zoals ATS en VMS, zouden hiervoor een mechanisme moeten
hebben, want in een talentgerichte ITB-aanpak is geen ruimte voor dubbele registraties.

Overige, administratieve ITB-bestendigheidseisen

Naast bovengenoemde cruciale ITB-eis om een uniek talentnummer in te voeren, zijn er nog een
aantal relevante wensen:

• Een indicator die de contractvorm zichtbaar maakt. Dit is de belangrijkste maatregel om allerlei juridische problemen te voorkomen
• In alle tools met een afdelingenstructuur wordt die structuur gevuld vanuit de centrale talentadministratie. De manager van de afdeling kan daar dan ook gebruikt worden bij het inrichten van goedkeuringsprocessen
• Eén standaard digitaal talent dossier. Hierin staat de werkhistorie van de persoon bij de organisatie en alle contracten die er geweest zijn met het actieve contract
• Een geïntegreerde kalender en tijdschrijf-module, waarin enerzijds bepaalde groepen interne en externe medewerkers uren schrijven en anderzijds in een kalender- of plannings- toolingzichtbaar is voor iedereen wanneer iemand werkt en vakantie heeft, vrij is of niet voor de organisatie werkt.

Volgende week deel 2 van deze long read met stappen 2 tot en met 4 voor een ITB-bestendige HR IT architectuur.

Mark van Assema is coauteur van het boek ‘Mis geen talent’, een praktische handleiding voor bedrijfsleiders en hun HR-directies om met Integraal Talentbeheer aan de slag te gaan. Hij is ook HR-projectleider voor organisaties die ook externe talenten serieus nemen. De organisaties waar hij voor werkt willen met moderne #HRTech werken aan Integraal Talentbeheer of Total Talent Management.