Training, coaching of werkinstructie? Zo kies je de juiste interventie bij een prestatieprobleem

Een team maakt ineens meer fouten. Een nieuw proces wordt niet consequent gevolgd. Het aantal klantklachten neemt toe. Of een medewerker haalt zijn doelstellingen niet.

Voor HR of L&D ligt één reactie dan al snel voor de hand: we moeten hier iets met training doen.

Soms is dat precies wat nodig is. Maar een prestatieprobleem is niet automatisch een leerprobleem. Een medewerker kan al weten wat hij moet doen, maar nog onvoldoende hebben geoefend. Het proces kan te complex zijn om volledig uit het hoofd te onthouden. Verwachtingen kunnen onduidelijk zijn. Of de echte oorzaak ligt helemaal niet bij de medewerker.

Voordat er weer een nieuwe training wordt ontwikkeld, is het daarom zinvol om eerst een andere vraag te stellen: wat staat goede prestaties eigenlijk in de weg?

Hetzelfde probleem kan verschillende oorzaken hebben

Stel dat medewerkers in een nieuw systeem regelmatig klantgegevens verkeerd invoeren. Op het eerste gezicht lijkt de oplossing eenvoudig: nog een training. Maar wie beter kijkt, kan verschillende oorzaken tegenkomen.

De ene medewerker heeft nooit goed uitgelegd gekregen hoe het proces werkt. Een ander begrijpt het wel, maar loopt vast op een specifieke functie in de software. Een derde weet precies wat hij moet doen, maar vergeet steeds één stap in een proces dat maar eens per maand voorkomt. En een vierde gebruikt nog een verouderde instructie die ergens in een gedeelde map staat.

Het resultaat is hetzelfde — fout ingevoerde gegevens — maar dezelfde training voor alle vier zal het probleem waarschijnlijk niet oplossen. Daarom begint een goede interventie niet bij de zichtbare fout, maar bij de oorzaak erachter.

Wanneer training wél de juiste keuze is

Training is zinvol wanneer medewerkers daadwerkelijk kennis missen. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer een organisatie een nieuw product introduceert, compliance-eisen veranderen of nieuwe medewerkers een taak nog nooit hebben uitgevoerd.

De belangrijkste vraag is dan: Weet de medewerker wat hij moet doen en waarom?

Is het antwoord nee, dan ligt een leerinterventie voor de hand.

Dat hoeft overigens niet meteen een e-learningmodule van 45 minuten te zijn. Soms is een korte uitleg, demonstratie of microlearning voldoende. De omvang van de interventie moet passen bij de omvang van het kennistekort.

Training voegt vooral waarde toe wanneer medewerkers informatie nodig hebben die ze nog niet hebben.

• Lees ook: Trainingsprogramma’s: waarom de meeste weinig opleveren — en wat het verschil maakt

Wanneer oefenen of coaching meer oplevert

Iets weten en iets goed kunnen uitvoeren zijn twee verschillende dingen. Een beginnende manager kan precies weten hoe constructieve feedback werkt en toch moeite hebben met een lastig gesprek. Een verkoper kan alle productkennis beheersen, maar nog steeds onzeker zijn wanneer een klant bezwaren opwerpt. Meer theorie toevoegen helpt dan meestal weinig.

Wat medewerkers in zo’n situatie vaak nodig hebben, is de mogelijkheid om te oefenen, feedback te krijgen en het opnieuw te proberen. Denk aan coaching, rollenspellen, observatie, simulaties of begeleid oefenen op de werkplek.

Dat sluit ook aan bij hoe mensen in de praktijk leren. Uit de Monitor Leercultuur van SER en TNO blijkt dat leren op het werk veel breder is dan alleen het volgen van formele opleidingen en cursussen. Medewerkers leren ook van de taken die ze uitvoeren en van mensen op het werk, zoals collega’s en leidinggevenden. 

Een goede controlevraag is: “Kan de medewerker uitleggen wat hij moet doen, maar lukt het in de praktijk nog niet goed?”

Als dat zo is, zal nog een informatiegerichte training het werkelijke probleem waarschijnlijk niet oplossen.

• Lees ook: Kennisdeling: waarom goede initiatieven doodbloeden en wat wél werkt

Wanneer een werkinstructie beter werkt dan een extra cursus

Niet iedere taak hoeft volledig uit het hoofd te worden geleerd. Denk aan een financieel proces dat één keer per kwartaal wordt uitgevoerd, een onderhoudsprocedure of een reeks stappen in een softwaresysteem. Een medewerker kan prima begrijpen wat de bedoeling is en toch iedere keer bepaalde details moeten controleren.

Het is dan weinig efficiënt om mensen te trainen totdat ze elke stap kunnen onthouden, terwijl de juiste informatie gewoon beschikbaar kan zijn op het moment dat ze die nodig hebben.

Een checklist, praktisch hulpmiddel of werkinstructie kan in zo’n geval meer opleveren.

De kernvraag is:

Moet de medewerker deze informatie echt onthouden, of vooral snel kunnen raadplegen tijdens het werk?

Als het tweede het geval is, kan ondersteuning op het moment van uitvoering waardevoller zijn dan opnieuw een cursus aan het LMS toevoegen.

Wil je weten hoe je zo’n instructie duidelijk en bruikbaar opbouwt? In de iSpring-gids Werkinstructie maken vind je een stappenplan, voorbeelden en een template. 

Wanneer de manager aan zet is

Soms beschikt een medewerker over de juiste kennis en vaardigheden, maar blijft het gewenste resultaat toch uit. Juist dan is het belangrijk om niet ieder probleem automatisch als ontwikkelvraag te behandelen.

Weet de medewerker wat er precies van hem of haar wordt verwacht? Zijn de prioriteiten helder? Krijgt iemand regelmatig bruikbare feedback? Worden problemen besproken wanneer ze ontstaan, of pas tijdens een jaarlijks beoordelingsgesprek?

Van medewerkers kun je moeilijk verwachten dat ze consequent voldoen aan verwachtingen die nooit duidelijk zijn uitgesproken. In zo’n situatie is een goed gesprek over doelen, prioriteiten en feedback vaak waardevoller dan een nieuwe leerinterventie.

Het laat ook zien waarom leren en prestatiemanagement niet volledig los van elkaar zouden moeten staan. Ontwikkeling werkt beter wanneer die voortkomt uit een concrete behoefte, in plaats van automatisch te worden ingezet zodra een resultaat achterblijft.

En soms ligt het probleem in het werk zelf

Er is nog een mogelijkheid die gemakkelijk over het hoofd wordt gezien: misschien ligt het probleem helemaal niet bij de medewerker.

Stel dat iemand een taak binnen vijf minuten moet afronden, terwijl het systeem regelmatig drie minuten nodig heeft om te laden. Of een nieuw proces vereist informatie die een andere afdeling structureel te laat aanlevert.

Geen enkele training haalt zulke obstakels weg.

Een nuttige vraag is daarom: “Zou een zeer ervaren medewerker onder dezelfde omstandigheden ook moeite hebben om het gewenste resultaat te behalen?”

Als het antwoord ja is, kijk dan eerst naar het proces, de technologie, de werkdruk, verantwoordelijkheden of beschikbare middelen. Mensen trainen om beter om te gaan met een slecht ingericht proces kan de trainingscijfers verbeteren, maar niet noodzakelijk de prestaties.

Vier vragen voordat je een nieuwe training laat ontwikkelen

Een korte diagnose vooraf kan veel onnodige contentontwikkeling voorkomen.

Breng daarom eerst vier zaken in kaart:

1. Wat zouden medewerkers moeten doen? Maak het gewenste gedrag of resultaat zo concreet mogelijk.
2. Wat gebeurt er nu? Kijk naar de praktijk en niet alleen naar aannames.
3. Waardoor ontstaat het verschil? Gaat het om kennis, vaardigheid, geheugen, onduidelijke verwachtingen of een belemmering in de werkomgeving?
4. Wat is de kleinste interventie die die belemmering kan wegnemen? Dat kan een training zijn, maar ook een gesprek, checklist, coachingsmoment of procesaanpassing.

Daarmee verandert ook het vertrekpunt voor L&D. Niet langer: “Welke training moeten we hiervoor maken?” Maar: “Wat helpt medewerkers om deze taak beter uit te voeren?”

Soms blijft het antwoord training. Maar wanneer dat niet zo is, voorkomt een goede diagnose dat medewerkers onnodige cursussen moeten volgen — en kan HR of L&D zijn tijd besteden aan de interventie die daadwerkelijk verschil maakt.