Vijf overwegingen voor HR bij de implementatie van AI in coachingstrajecten Geplaatst 15 augustus 2023 door Redactie Wat is op AI gebaseerde coaching? Bij coaching gebaseerd op AI zet je kunstmatige intelligentie in om de rol van coach te ondersteunen, aan te vullen of over te nemen. Onderzoekers definiëren AI in coaching als het “machine-ondersteunde, systematische proces om cliënten te helpen professionele doelen te stellen en oplossingen te bedenken om deze te bereiken”. Er zijn drie vormen van op AI gebaseerde coaching: 1. AI-ondersteunde coaching: De coach gebruikt AI om inzicht te krijgen in de coachingbehoeften en om aanbevelingen te doen.2. AI-verrijkte coaching: AI speelt de rol van gids om verdere ontwikkeling te bevorderen en helpt het coachingproces verder te gaan dan face-to-facesessies.3. AI als de coach: AI is de coach en de coachee houdt zich alleen bezig met de AI. Er is geen of beperkte interactie met een menselijke coach. 5 overwegingen voor HR bij implementatie van op AI gebaseerde coaching Voordat je AI implementeert is het goed om te kijken of dit bij jouw organisatie past en hoe je dit ethisch en verantwoord kunt aanpakken. Vijf overwegingen voor HR. 1. Definieer duidelijk het doel van coaching en de reikwijdteDe eerste richtlijn is om duidelijk te zijn over het doel van het coachingsproces, de reikwijdte en de grenzen ervan. 2. Overweeg de complexiteit en het potentiële risico op schadeZodra je het doel van het coachingsproces hebt geïdentificeerd, evalueer je de complexiteit en het potentiële risico op schade. Een geregistreerde coach werkt vanuit het perspectief van ‘Do no harm’, maar dit is niet noodzakelijkerwijs ook het geval voor kunstmatige intelligentie. 3. Creëer het juiste bewustzijn, overzicht en controlesBij het gebruik van op AI gebaseerde coaching is het van cruciaal belang dat alle partijen duidelijk begrijpen hoe AI zal worden ingezet en wat de beperkingen ervan zijn. De coachee moet bijvoorbeeld op de hoogte zijn van hoe de gegevens die met de AI worden gedeeld worden gebruikt, wat het doel is van zijn interactie met de AI-tool en op welke wijze AI de relatie met de menselijke coach aanvult. Het moet voor iedereen duidelijk zijn dat de principes van het handhaven van duidelijke grenzen, vertrouwelijkheid, veiligheid en het vermijden van schade nog steeds van toepassing zijn. Naast het duidelijk afbakenen van rollen, is het ook essentieel om passend toezicht en controles te implementeren. 4. Zorg voor een erkend coachingmodel met transparantie over welke gegevens worden gebruiktBij het kiezen van een aanpak moet je als HR de geloofwaardigheid van de coachingmodellen en -kaders beoordelen. Het integreren van AI in coaching vereist een goed begrip van het coachingmodel waaruit de AI put om zijn antwoorden te produceren. Zorg er bij het werken met leveranciers voor dat ze voldoende bewijs kunnen leveren van het coachingskader en de gebruikte aanpak. 5. Behandel op AI gebaseerde coaching als aanvulling op de ontwikkeling van mensenMaak op AI gebaseerde coaching onderdeel van de grotere ontwikkelingsfilosofie en ontwikkelingsactiviteiten van de organisatie. Door de hogere mate van automatisering zijn de kosten lager en dus de drempel om dit toe te voegen aan het palet van ontwikkelingsmogelijkheden groter. Naarmate de ontwikkelingen verder komen, zal AI een grotere rol gaan spelen bij het opschalen en toegankelijk maken van coaching voor meer mensen over de hele wereld. Door een verantwoorde benadering van AI-gebaseerde coaching aan te nemen, deze op de juiste manier te gebruiken en vast te houden aan vastgestelde richtlijnen bij de integratie ervan in bredere praktijken voor de ontwikkeling van mensen, kan HR profiteren van een waardevolle kans om de impact ervan op professionele en loopbaanontwikkeling te versterken. Dit artikel is een verkorte vertaling van het artikel AI-Based Coaching: 5 Considerations for HR op de website van AIHR.com. Geplaatst in Implementeren | Tags implementeren | Reacties uitgeschakeld voor Vijf overwegingen voor HR bij de implementatie van AI in coachingstrajecten
Zomerserie: #HRTech Podcasts Geplaatst 10 augustus 2023 door Redactie The Changing Role Of Data And People Analytics In HR Mensen zijn een grote kostenpost voor bedrijven, maar hoe beheren we deze kosten goed? Daarvoor hebben we volgens Josh Bersin betere, meer geïntegreerde gegevens over mensen nodig. In deze podcast introduceert hij het idee van Systemic People Analytics, een nieuwe manier van denken over HR-technologieën. Ook bespreekt hij waarom we ondanks kunstmatige intelligentie speciale platforms nodig hebben voor ‘systemische people analytics’. Beluister deze Engelstalige podcast (ongeveer 25 minuten). The Rise Of The Copilots: Inside Microsoft Announcements To Bring AI To Daily Life Onlangs lanceerde Microsoft diverse tools om IT-afdelingen, leveranciers en individuen te helpen kunstmatige intelligentie toe te passen in het dagelijks leven. In deze podcast bespreekt Josh Bersin de implicaties van deze transformationele nieuwe set tools en hoe belangrijk ze zullen zijn voor alle gebieden van HR. Beluister deze Engelstalige podcast (ongeveer 20 minuten). Organizational Ingenuity: The Secret To Success In The World Of AI Josh Bersin vertelt in deze podcast dat we op het punt staan om allemaal SuperHuman-werkers te worden dankzij kunstmatige intelligentie, waardoor we de kans krijgen om meer te doen met minder mensen. Maar dat lukt niet als je organisatorisch niet vindingrijk bent. Dat is de focus van deze podcast. Beluister deze Engelstalige podcast (ongeveer 20 minuten). Geplaatst in Innovatie | Tags innovatie | Reacties uitgeschakeld voor Zomerserie: #HRTech Podcasts
Effectief en gericht doelen bereiken met HR analytics Geplaatst 8 augustus 2023 door GITP Thema’s als duurzame inzetbaarheid en het behouden van medewerkers spelen ook dit jaar nog een belangrijke rol in het HR landschap. Hoe behaal je de opgestelde organisatiedoelstellingen met de huidige problematiek op de arbeidsmarkt? En hoe blijf je voor op de concurrent? Talent analytics stelt organisaties in staat om gericht aan de slag te gaan met de versterking van hun onderscheidend vermogen op de meest bepalende factor: de talenten van hun medewerkers. Voor organisaties die het verschil willen maken, wordt het ‘DNA’ van hun medewerkers steeds meer dé bepalende factor. Dankzij inzicht in de talenten van medewerkers en onderzoek hoe medewerkers die talenten benutten in vergelijking met andere organisaties uit de branche, wordt glashelder hoe de organisatie ervoor staat en wat nodig is om de opgestelde doelen te behalen. Onderscheidend vermogen en benchmarks Met HR analytics is het mogelijk om heel gericht de koppeling te maken tussen de kwaliteiten en talenten van medewerkers en het onderscheidend vermogen van de organisatie. Een organisatie die zich bijvoorbeeld wil onderscheiden van haar concurrenten door excellente klantenservice, zal zeer klantgerichte medewerkers in huis moeten hebben. Sec medewerkers trainen en werkprocedures aanpassen is niet genoeg. Want leidt dat wel tot het gewenste niveau van klantgerichtheid dat nodig is om het verschil met de concurrent te kunnen maken? Voorafgaand aan elke training moet de vraag gesteld worden of de betrokken medewerkers in staat zijn om zich tot het niveau te ontwikkelen dat voor deze competentie nodig is. Succes voorspellen met data In de ruim 75 jaar dat GITP bestaat is een database opgebouwd met data van honderdduizenden personen. Deze geanonimiseerde data zijn vervolgens verrijkt met gegevens over bijvoorbeeld functie, leeftijd, branche, opleiding en werkervaring. Koppeling van die gegevens maken benchmarks over niveaus van talenten en beheersing van competenties mogelijk. Deze benchmarks kunnen bijvoorbeeld inzicht geven in de kwaliteiten van specifieke groepen medewerkers, de mogelijkheid van ontwikkeling van vaardigheden als klantgerichtheid, maar ook de ontwikkeling en samenstelling van het management. Inzicht in ‘DNA’ van het management Voor de realisatie van de organisatiestrategie is de rol van het management cruciaal. Het is dus van groot belang om te weten of: Het huidige management over de specifieke kwaliteiten en talenten beschikt om een noodzakelijke wijziging in de organisatiestrategie door te voeren en te realiseren. De medewerkers die intern opgeleid worden voor een managementfunctie, ook de managers en directeuren van de toekomst kunnen worden. Het management team het in zich heeft om in een complexe arbeidsmarkt de gestelde doelen te bereiken. Voor inzicht in het ‘DNA’ van het management, kan het gebruik van benchmarks zeer relevant zijn. Bijvoorbeeld: Hoe verhouden de persoonlijkheidsprofielen, en daarmee de relatieve sterktes en zwaktes van managers, in verschillende branches zich tot elkaar? Hoe verhouden de persoonlijkheidsprofielen van hogere leidinggevenden en de persoonlijkheidsprofielen van leidinggevenden op lagere niveaus in de organisatie zich tot elkaar? Onderscheiden de profielen van onze top performers zich van de profielen van ons aankomend talent? Hebben wij als organisatie de juiste mensen klaar staan om het stokje van cruciale spelers binnen onze organisatie over te nemen? Wel of niet doorgroeien naar directieniveau? Bij een organisatie actief in een specifieke branche bleken twee kenmerkende persoonlijkheidsprofielen van leidinggevenden naar voren te komen. Leidinggevenden die van de werkvloer waren doorgestroomd naar een leidinggevende functie verschilden in persoonlijkheidsprofiel met extern geworven, vaak hogere managers. Bij vergelijking van de persoonlijkheidsprofielen van leidinggevenden met een algemeen directieprofiel met de profielen van andere leidinggevenden, bleek dat de ‘werkvloer’ leidinggevenden van deze organisatie in het algemeen het meeste gelijkenis vertoonden met leidinggevenden uit dezelfde branche met een MBO-achtergrond en met leidinggevenden die een kleine groep medewerkers aansturen. De vraag rijst of de kwaliteiten die deze leidinggevenden op hun huidige positie in de organisatie hebben gebracht, dezelfde zijn als de kwaliteiten die op directieniveau worden gevraagd. Op basis van deze informatie wordt het mogelijk conclusies te trekken in hoeverre leidinggevenden met een duidelijk brancheprofiel in staat zijn om door te groeien naar directieniveau. Wat betekent dit bijvoorbeeld voor de investering in management development programma’s en de mate waarin een organisatie voldoende geschikte opvolgers heeft klaarstaan? Gerichtere loopbaanplanning met HR analytics Met HR analytics worden ontwikkelingen in een organisatie die vaak onbewust plaatsvinden, veel inzichtelijker en daardoor beter te sturen. Daardoor is het mogelijk om gericht te voorspellen in welke functies mensen succesvol zullen zijn. Daar heeft zowel de organisatie als de werknemer voordeel bij. De organisatie kan, als er bepaalde competenties ontwikkeld moeten worden, op basis van de talent data kiezen voor een opleidingsinvestering of voor het aanbieden van een beter passende functie. De werknemer, die zelf steeds meer de regie over zijn loopbaan neemt, kan beslissen een extra inspanning te plegen om zich de gewenste competentie beter eigen te maken, of ervoor kiezen een andere richting op te gaan. Als een werknemer weet waar hij goed in is en in welke richting hij het meest succesvol zal zijn, is hij in staat veel gerichter zijn loopbaan te plannen. Geplaatst in Innovatie | Tags GITP, innovatie | Reacties uitgeschakeld voor Effectief en gericht doelen bereiken met HR analytics
Vijf effectieve strategieën om feedback te vragen aan werkenden in je organisatie Geplaatst 1 augustus 2023 door Redactie Effectieve feedbackstrategieën zorgen voor meer vertrouwen van medewerkers, behoud van medewerkers en hogere productiviteitsniveaus. Bovendien zijn organisaties die op een effectieve manier met feedback van medewerkers omgaan innovatiever. Hoe implementeer je een effectieve feedbackstrategie? In dit artikel komen vijf benaderingen aan bod. Wat is feedback van medewerkers en waarom is het belangrijk? Feedback van werknemers kan worden gedefinieerd als het vermogen van een medewerker om authentiek en veilig zijn mening te uiten en suggesties te doen om beslissingen op het werk te beïnvloeden. Medewerkers die zich gehoord voelen, hebben 4,6 keer meer kans om hun beste werk te leveren, en 89 procent van de HR-leiders is het ermee eens dat regelmatige en open feedback bijdraagt aan het behalen van de prestaties en resultaten van de organisatie. Feedback van medewerkers wordt in veel organisaties nog niet optimaal gebruikt. Er zijn verschillende knelpunten, die gegroepeerd kunnen worden in vier categorieën:1. Medewerkers voelen zich niet veilig genoeg om zich uit te spreken2. Feedback leidt niet tot actie3. We stellen de verkeerde vragen en gebruiken de verkeerde onderzoeksmethoden4. Het gaat meer om tools dan om methodes 5 benaderingen voor feedback en luisteren naar werknemers Een effectieve feedbackstrategie heeft dus grote voordelen. We schetsen vijf mogelijke aanpakken om feedback aan medewerkers te vragen. Benadering 1: Point-in-time enquêtesBij een enquête op een vast moment in het jaar, zoals het traditionele jaarlijkse medewerkersonderzoek wordt feedback verzameld, interventies worden geïdentificeerd en acties geïmplementeerd. Benadering 2: Intervalonderzoeken onder medewerkers en focusgroepenDeze aanpak maakt gebruik van werknemersenquêtes met vaste tussenperioden om specifieke onderwerpen te meten. Met follow-up focusgroepen gaat men dieper in op enkele onderwerpen die uit de eerste enquête naar voren kwamen. Ook worden interventies samen met deelnemers gecreëerd. Benadering 3: Pulse surveys and check-insBij deze aanpak wordt gebruik gemaakt van kortere metingen, waarbij op basis van de feedback direct actie wordt ondernomen. Benadering 4: Meten op specifieke momenten in de employee journeyBij deze benadering worden de momenten van feedback vragen afgestemd op belangrijke momenten in de employee journey. Deze aanpak bevat zowel een continue actiecomponent als de mogelijkheid om gegevens in de loop van de tijd te bekijken om ervaringen te optimaliseren. Benadering 5: Continue dialoog en analyseDe laatste benadering heeft betrekking op continu luisteren, continue dialoog en problemen oplossen door middel van co-creatie. Bij deze methode voor het verzamelen van feedback leidt de dialoog met de medewerkers tot actie en wordt het sentiment van de medewerkers continu gemonitord en geanalyseerd. Deze benaderingen zijn vaak afhankelijk van continue conversatieplatforms en technologieën om effectief te kunnen schalen. Meer recentelijk is het populair geworden om interne platforms van het type sociale media op te nemen als bronnen van kwalitatieve gegevens. Een keuze maken Hoe beslis je nu wat de beste aanpak voor jouw organisatie is? Alle bovengenoemde benaderingen zijn op zichzelf waardevol en leveren veel waarde op wanneer ze op het juiste moment in de juiste context worden gebruikt. Om een keuze te maken, stel je jezelf een aantal vragen: waarom, wat, wie, wanneer en hoe? Waarom Eerst moet je jezelf afvragen “waarom” je een luisterstrategie hebt en wat de voordelen zijn die je wilt benutten. Belangrijk is dat je de luisterstrategie niet isoleert, maar het moet duidelijk zijn hoe dit past in je algehele mensen- en ervaringsstrategie. Wat Daarna volgt de wat-vraag. Wat wil je ontdekken met de luisterstrategie? Ben je geïnteresseerd in algemene feedback of meer gerichte feedback over een onderwerp dat op dit moment relevant is of een gebeurtenis in de tijd? Wie Afhankelijk van het onderwerp, moet je overwegen van wie je de feedback wilt ontvangen. Gaat het om de hele organisatie of moet je je richten op specifieke groepen? Je moet ook weten of er directe participatie zal zijn, wat inhoudt dat je feedback krijgt van de daadwerkelijke werknemer, of dat het via een vertegenwoordigend orgaan zal zijn, wat vaak het geval is in vakbondsomgevingen. Wanneer Overweeg vervolgens wanneer de beste tijd is om deze feedback te vragen. Wil je een continue luisteraanpak volgen die “altijd aan” is, of is voor dit onderwerp een point-in-time oplossing relevanter? Hoe Ten slotte moet je kijken “Hoe” je het gaat aanpakken. Tijdens deze stap moet je rekening houden met praktische zaken zoals budgetten, capaciteit en platforms. Het is echter belangrijk dat deze overwegingen niet leidend zijn in het gesprek. De tabel geeft een overzicht van hoe de vijf genoemde benaderingen, passen bij de antwoorden op bovenstaande vragen. Feedback van medewerkers is een belangrijk onderdeel van elke strategie voor employee experience. Organisaties zullen moeten kiezen wat de meest geschikte luisterstrategie voor hun context is, om ervoor te zorgen dat ze werknemers betrekken bij de besluitvorming van de organisatie en een cultuur opbouwen waarin mensen willen werken, participeren en blijven. Dit artikel is een verkorte samenvatting van het artikel Employee Feedback Strategy: 5 Approaches to Consider op de website van Academy to Innovate HR. Geplaatst in Innovatie | Tags innovatie | Reacties uitgeschakeld voor Vijf effectieve strategieën om feedback te vragen aan werkenden in je organisatie
