Organisatiedoelstellingen bereiken en gerichtere loopbaanplanning met HR analytics

Thema’s als duurzame inzetbaarheid en het behouden van medewerkers spelen een belangrijke rol in het HR landschap. Hoe behaal je de opgestelde organisatiedoelstellingen met de huidige problematiek op de arbeidsmarkt? En hoe blijf je voor op de concurrent? Dat lees je in deze blog.

Talent analytics stelt organisaties in staat om gericht aan de slag te gaan met de versterking van hun onderscheidend vermogen op de meest bepalende factor: de talenten van hun medewerkers.

Voor organisaties die het verschil willen maken, wordt het ‘DNA’ van hun medewerkers steeds meer dé bepalende factor. Dankzij inzicht in de talenten van medewerkers en onderzoek hoe medewerkers die talenten benutten in vergelijking met andere organisaties uit de branche, wordt glashelder hoe de organisatie ervoor staat en wat nodig is om de opgestelde doelen te behalen.

Onderscheidend vermogen en benchmarks

Met HR analytics is het mogelijk om heel gericht de koppeling te maken tussen de kwaliteiten en talenten van medewerkers en het onderscheidend vermogen van de organisatie. Een organisatie die zich bijvoorbeeld wil onderscheiden van haar concurrenten door excellente klantenservice, zal zeer klantgerichte medewerkers in huis moeten hebben. Sec medewerkers trainen en werkprocedures aanpassen is niet genoeg. Want leidt dat wel tot het gewenste niveau van klantgerichtheid dat nodig is om het verschil met de concurrent te kunnen maken? Voorafgaand aan elke training moet de vraag gesteld worden of de betrokken medewerkers in staat zijn om zich tot het niveau te ontwikkelen dat voor deze competentie nodig is.

Succes voorspellen met data

In de ruim 75 jaar dat GITP bestaat is een database opgebouwd met data van honderdduizenden personen. Deze geanonimiseerde data zijn vervolgens verrijkt met gegevens over bijvoorbeeld functie, leeftijd, branche, opleiding en werkervaring. Koppeling van die gegevens maken benchmarks over niveaus van talenten en beheersing van competenties mogelijk. Deze benchmarks kunnen bijvoorbeeld inzicht geven in de kwaliteiten van specifieke groepen medewerkers, de mogelijkheid van ontwikkeling van vaardigheden als klantgerichtheid, maar ook de ontwikkeling en samenstelling van het management.

Inzicht in DNA van het management

Voor de realisatie van de organisatiestrategie is de rol van het management cruciaal. Het is dus van groot belang om te weten of:

• Het huidige management over de specifieke kwaliteiten en talenten beschikt om een noodzakelijke wijziging in de organisatiestrategie door te voeren en te realiseren.
• De medewerkers die intern opgeleid worden voor een managementfunctie, ook de managers en directeuren van de toekomst kunnen worden.
• Het managementteam het in zich heeft om in een complexe arbeidsmarkt de gestelde doelen te bereiken.

Gebruik van benchmarks

Voor inzicht in het ‘DNA’ van het management, kan het gebruik van benchmarks zeer relevant zijn. Bijvoorbeeld:

• Hoe verhouden de persoonlijkheidsprofielen, en daarmee de relatieve sterktes en zwaktes van managers, in verschillende branches zich tot elkaar?
• Hoe verhouden de persoonlijkheidsprofielen van hogere leidinggevenden en de persoonlijkheidsprofielen van leidinggevenden op lagere niveaus in de organisatie zich tot elkaar?
• Onderscheiden de profielen van onze top performers zich van de profielen van ons aankomend talent?
• Hebben wij als organisatie de juiste mensen klaar staan om het stokje van cruciale spelers binnen onze organisatie over te nemen?

Wel of niet doorgroeien naar directieniveau?

Bij een organisatie actief in een specifieke branche bleken twee kenmerkende persoonlijkheidsprofielen van leidinggevenden naar voren te komen. Leidinggevenden die van de werkvloer waren doorgestroomd naar een leidinggevende functie, verschilden in persoonlijkheidsprofiel met extern geworven, vaak hogere managers.

Bij vergelijking van de persoonlijkheidsprofielen van leidinggevenden met een algemeen directieprofiel met de profielen van andere leidinggevenden, bleek dat de ‘werkvloer-leidinggevenden’ van deze organisatie in het algemeen het meeste gelijkenis vertoonden met leidinggevenden uit dezelfde branche met een mbo-achtergrond en met leidinggevenden die een kleine groep medewerkers aansturen.

De vraag rijst of de kwaliteiten die deze leidinggevenden op hun huidige positie in de organisatie hebben gebracht, dezelfde zijn als de kwaliteiten die op directieniveau worden gevraagd. Op basis van deze informatie wordt het mogelijk conclusies te trekken: in hoeverre zijn leidinggevenden met een duidelijk brancheprofiel in staat om door te groeien naar directieniveau? Wat betekent dit bijvoorbeeld voor de investering in management development programma’s? En heeft een organisatie voldoende geschikte opvolgers klaarstaan?

Gerichtere loopbaanplanning met HR-analytics

Met HR analytics worden ontwikkelingen in een organisatie die vaak onbewust plaatsvinden, veel inzichtelijker en daardoor beter te sturen. Daardoor is het mogelijk om gericht te voorspellen in welke functies mensen succesvol zullen zijn. Daar heeft zowel de organisatie als de werknemer voordeel bij.

De organisatie kan, als er bepaalde competenties ontwikkeld moeten worden, op basis van de talentdata kiezen voor een opleidingsinvestering of voor het aanbieden van een beter passende functie.

De werknemer, die zelf steeds meer de regie over zijn loopbaan neemt, kan beslissen een extra inspanning te plegen om zich de gewenste competentie beter eigen te maken, of ervoor kiezen een andere richting op te gaan. Als een werknemer weet waar hij goed in is en in welke richting hij het meest succesvol zal zijn, is hij in staat veel gerichter zijn loopbaan te plannen.