Skills-based organiseren is een organisatievraagstuk, geen ICT-project

Skills-based organiseren is in de kern een organisatieontwerpvraag, die raakt aan verhoudingen in een organisatie, cultuur en de manier waarop een organisatie waarde creëert. Joost de Zeeuw, Ewold Drent en Mark van Assema analyseren vanuit de HRTech-community wanneer deze transitie kansrijk is en welke randvoorwaarden onmisbaar zijn.

Wat bedoelen we met skills-based organiseren?

Skills-based organiseren betekent dat werk, ontwikkeling en mobiliteit worden georganiseerd rond de vaardigheden die mensen hebben en nodig hebben, in plaats van rond vaste functies, diploma’s en functieprofielen. Een rol wordt daarmee niet meer ingevuld op basis van titel of anciënniteit, maar op basis van de skills die iemand aantoonbaar bezit of kan ontwikkelen. Hiermee kijken we naar wat mensen kunnen, kennen en willen in plaats van naar wat ze hebben gedaan of welke opleiding ze hebben genoten. Dat klinkt logisch, maar het raakt aan diep verankerde patronen: zoals hoe managers denken over ‘hun’ mensen, hoe HR functiehuizen heeft opgebouwd en hoe loopbanen traditioneel verlopen.

Wanneer is deze verandering kansrijk?

De uitdaging voor skills-based organiseren zit in de koppeling met de praktijk. Skills kunnen gemakkelijk door formele procedures en organisatorische overwegingen alleen een soort registratieproces worden. Functieomschrijvingen worden uitgebreid met een beperkte set aan skills en medewerkers krijgen op basis van hun functie een set aan skills die ze in een bepaalde mate beheersen. Deze registratie-exercitie voegt weinig toe aan al bestaande competentieframeworks. 

Vijf succesfactoren voor skills-based organiseren

De belofte van de skillsaanpak zit hem juist in de fijnmazige vertaling naar de echte werkpraktijk van medewerkers en de taken die ze moeten uitvoeren. Uit de praktijk komen vijf voorwaarden naar voren die het verschil maken tussen een werkend mechanisme en een registratie-exercitie.

1. Er is een echte vraag vanuit de business, niet vanuit HR

Skills-based werken heeft alleen zin als een afdeling of business unit er zelf om vraagt, met een concreet probleem dat ermee wordt opgelost. Neemt HR het initiatief en wordt het als centraal programma ‘uitgerold’, dan ontstaat al snel een compliance-oefening: mensen vullen skills in een systeem in omdat het moet (of doen dat niet…), zonder dat het ergens toe leidt. Er is dan geen eigenaarschap en geen urgentie bij de mensen die het moeten dragen.

Wat wel werkt, is een organisatie afdeling met een concrete aanleiding:

• Ambitie: de unit groeit snel, betreedt een nieuwe markt of maakt een technologische transitie door, bijvoorbeeld van legacysystemen naar de cloud, of van een product- naar een dienstengerichte organisatie. Skills-based werken laat dan snel zien welke capaciteit er al is en waar de gaten of skillsgaps zitten.
• Urgentie: er is schaarste aan specifieke expertise, de arbeidsmarkt voor bepaalde profielen is krap of kritieke kennis dreigt te verdwijnen, bijvoorbeeld door pensionering. Dan is het direct waardevol om zichtbaar te maken wélke skills waar zitten en hoe je ze intern kunt verplaatsen of ontwikkelen.

Zonder zo’n aanleiding hebben managers en medewerkers geen reden om de moeite te nemen, en verzandt het initiatief. Eigenaarschap in de business zorgt juist voor doorzettingsvermogen op de moeilijke momenten.

Casus Defensie, veel ambitie en urgentie: Defensie heeft een succesvolle “skills-straat” gebouwd voor werving, los van de traditionele HR-structuren. Zij gebruiken een eigen skills-taal en AI om werk op te splitsen in taken in plaats van functiebeschrijvingen. Dit stelt hen in staat om kandidaten met diverse achtergronden te selecteren en op te leiden op basis van een “skills-paspoort”.

2. Klein en scherp beginnen met een afgebakende use case

Een kansrijke ingang is niet organisatiebreed beginnen, maar met een specifieke, smalle casus: een rol of cluster skills die nieuw, schaars of snel veranderend is. Denk aan een opkomend vakgebied waarvoor nog geen functiehuis bestaat, of aan expertise die maar bij een handvol mensen zit en die je beter zichtbaar en deelbaar wilt maken.

Op die schaal blijft het een overzichtelijke en heldere businesscase en blijven de risico’s beheersbaar. Je leert snel voordat je opschaalt naar de gehele organisatie. Dat is vaak effectiever dan meteen een organisatiebrede skillstaxonomie optuigen: een aantoonbaar resultaat bouwt geloofwaardigheid op voor een bredere uitrol. Voorwaarde is wel dat er ruimte is om te experimenteren. Wie wil dat alles vanaf dag één perfect is, komt nooit van start.

• Lees ook: Geen CV, maar een wallet met skills: Skillspaspoort gaat in april live

3. Een managementcultuur die interne mobiliteit echt stimuleert

Skills-based organiseren belooft impliciet dat mensen op basis van hun vaardigheden kunnen doorstromen naar andere rollen, projecten of teams, ook buiten hun eigen afdeling. Dat vraagt om leiderschap dat bereid is om goede mensen te laten gaan, omdat dat goed is voor die persoon of voor de organisatie als geheel. In een afdeling waar bijvoorbeeld capaciteit tussen teams uitgewisseld kan worden doordat klant vragen fluctueren, vraagt dit dat de medewerkers en leiders van deze teams over hun eigen schaduw heen kunnen stappen, collega’s met de juiste skillssets ook naar andere teams kunnen overdragen en ruimte willen geven aan collega’s van andere teams om in hun eigen team skills te ontwikkelen. 

In de praktijk gebeurt vaak het tegenovergestelde. Managers houden hun beste mensen vast, omdat hun targets, budget of aanzien afhangen van de capaciteit die ze hebben. Skills worden dan wel zichtbaar in een systeem, maar de beloofde doorstroom blijft uit. Dat ondermijnt het vertrouwen van medewerkers: als het transparant maken van je skills niet tot kansen leidt, waarom zou je er dan tijd in steken?

Succesvolle organisaties maken interne mobiliteit daarom expliciet onderdeel van hoe managers worden beoordeeld en aangestuurd. Ontwikkeling en doorstroom van medewerkers wordt een resultaat waarop leidinggevenden worden aangesproken, naast de resultaten binnen hun eigen team. Zonder die cultuuromslag blijft skills-based organiseren een administratieve oefening die niemand serieus neemt.

Casus FrieslandCampina, gestart met een specifieke pilot bij de sales- en finance afdelingen om interne mobiliteit en capabilities te vergroten. De focus ligt op doorstroom en opleiden, gedreven door een concrete behoefte vanuit de business in plaats van een top-down HR-initiatief

4. Heldere definities: skills, competenties en capabilities zijn niet hetzelfde

Een randvoorwaarde die makkelijk wordt overgeslagen, maar essentieel is: spreek als organisatie een eenduidige taal af. In de praktijk lopen de termen skills, competenties en capabilities vaak door elkaar, en dat leidt tot verwarring zodra je het gesprek breder voert. Een bruikbaar onderscheid:

Zijn deze begrippen niet scherp afgebakend, dan ontstaan discussies die eigenlijk over iets anders gaan dan skills, en verliest het initiatief aan geloofwaardigheid. Investeren in een gedeelde definitie, liefst vroeg in het traject en samen met de business, is daarom geen semantische bijzaak maar een fundament.

5. Een eigen, herkenbare taxonomie, geen generieke lijst

Voortbouwend op die definities zal een organisatie een eigen skillstaxonomie moeten opstellen die past bij het eigen werk en de eigen taal. Generieke, extern ingekochte skill lijsten dekken vaak wel de gangbare, breed toepasbare skills, maar missen de vaardigheden die specifiek zijn voor de producten, diensten of werkwijzen van de organisatie. Juist die unieke skills zijn vaak het waardevolst om zichtbaar te maken: ze zijn schaars, moeilijk extern te werven en leveren concurrentievoordeel op.

Een eigen taxonomie is nodig omdat:

1. Unieke context, producten en diensten specifieke vaardigheden vereisen die generieke frameworks missen;
2. culturele en strategische keuzes bepalen welke skills prioriteit krijgen;
3. interpretatieverschillen over ‘wat bedoelen we met deze skill?’ operationeel moeten worden vastgelegd.

Het opstellen ervan is daarom geen eenmalige, HR-interne exercitie, maar een proces waarin vakinhoudelijke experts en de business meedoen. Bovendien is een taxonomie nooit af: markten veranderen, nieuwe rollen ontstaan en bestaande skills evolueren. Een taxonomie die niet herkenbaar is voor de mensen die hem moeten gebruiken, wordt genegeerd.

• Lees ook: Verrijk je HR-tools met CompetentNL, de nationale standaard en service voor skills-based HR-technologie

Top-down of bottom-up?

Moet de skillstransitie in gang worden gezet vanuit een duidelijke organisatiestrategie en door het hoger management of is het juist een beweging die vanuit operationele teams de bestuurskamer bereikt? Beide hebben een duidelijk verschillende rol.

Bottom-up, vanuit een specifiek team, afdeling of use case, is vaak de kansrijkste start, precies omdat daar de vraag, de urgentie en het eigenaarschap het concreetst zijn. Het levert snel leerervaring en een aantoonbaar resultaat op, wat helpt om steun te krijgen voor een grotere uitrol.

Top-down is nodig zodra je wilt opschalen naar meerdere afdelingen. Dan zijn een organisatiebrede taxonomie, gedeelde definities en consistente spelregels onmisbaar: hoe worden skills gevalideerd, wat gebeurt ermee bij beoordelingen, hoe wordt interne mobiliteit gefaciliteerd? 

Zonder die overkoepelende kaders ontstaan losse eilandjes met een eigen taal en systematiek, die elkaar tegenwerken zodra je skills organisatiebreed wilt vergelijken of mensen tussen units wilt laten bewegen.

De meest robuuste aanpak is daarom vaak hybride: bottom-up starten met een of enkele scherp gekozen use cases, en de lessen daaruit, inclusief de definities en de eerste bouwstenen van de taxonomie, gebruiken als basis voor een top-down vastgesteld raamwerk zodra de organisatie breder wil schalen. Een veelbelovende vorm daarvan zijn ‘empowered pilots’:

1. Senior leadership geeft mandaat en vrijheid. Het erkent het belang, maar dwingt geen implementatie af.
2. Business units die urgentie voelen, mogen starten. Ze kiezen zelf waar en hoe ze beginnen.
3. Gedeelde definities, lokale invulling. Het kernraamwerk is gemeenschappelijk, met ruimte voor eigen taxonomie-elementen.
4. Kennisdeling tussen pilots. Successen en valkuilen worden systematisch gedeeld.

Zo combineer je de legitimiteit van top-down met de authenticiteit van bottom-up, en voorkom je zowel een te vroeg, te abstract HR-programma zonder draagvlak als versnipperde initiatieven die nooit samenkomen.

Check ook het Skills-Based HR dossier 

Wanneer is skills-based organiseren níet kansrijk?

Skills-based organiseren heeft weinig kans van slagen in de volgende situaties:

Waar het fundament ontbreekt, voegt zelfs de beste techniek weinig toe

Skills-based organiseren is geen techniekproject, maar een organisatorische keuze over macht, groei en talent. De tools zijn secundair; de cultuur en het vertrouwen tussen de verschillende niveaus in de organisatie zijn primair. Waar dat fundament ontbreekt, voegt zelfs de beste techniek weinig toe. Het probleem zit dan niet in het systeem, maar in de organisatie eromheen.