Maandelijkse archieven: mei 2023

Organisatiedoelstellingen bereiken en gerichtere loopbaanplanning met HR analytics

Geplaatst 11 mei 2023 door GITP

Thema’s als duurzame inzetbaarheid en het behouden van medewerkers spelen een belangrijke rol in het HR landschap. Hoe behaal je de opgestelde organisatiedoelstellingen met de huidige problematiek op de arbeidsmarkt? En hoe blijf je voor op de concurrent? Dat lees je in deze blog.

Talent analytics stelt organisaties in staat om gericht aan de slag te gaan met de versterking van hun onderscheidend vermogen op de meest bepalende factor: de talenten van hun medewerkers.

Voor organisaties die het verschil willen maken, wordt het ‘DNA’ van hun medewerkers steeds meer dé bepalende factor. Dankzij inzicht in de talenten van medewerkers en onderzoek hoe medewerkers die talenten benutten in vergelijking met andere organisaties uit de branche, wordt glashelder hoe de organisatie ervoor staat en wat nodig is om de opgestelde doelen te behalen.

Onderscheidend vermogen en benchmarks

Met HR analytics is het mogelijk om heel gericht de koppeling te maken tussen de kwaliteiten en talenten van medewerkers en het onderscheidend vermogen van de organisatie. Een organisatie die zich bijvoorbeeld wil onderscheiden van haar concurrenten door excellente klantenservice, zal zeer klantgerichte medewerkers in huis moeten hebben. Sec medewerkers trainen en werkprocedures aanpassen is niet genoeg. Want leidt dat wel tot het gewenste niveau van klantgerichtheid dat nodig is om het verschil met de concurrent te kunnen maken? Voorafgaand aan elke training moet de vraag gesteld worden of de betrokken medewerkers in staat zijn om zich tot het niveau te ontwikkelen dat voor deze competentie nodig is.

Succes voorspellen met data

In de ruim 75 jaar dat GITP bestaat is een database opgebouwd met data van honderdduizenden personen. Deze geanonimiseerde data zijn vervolgens verrijkt met gegevens over bijvoorbeeld functie, leeftijd, branche, opleiding en werkervaring. Koppeling van die gegevens maken benchmarks over niveaus van talenten en beheersing van competenties mogelijk. Deze benchmarks kunnen bijvoorbeeld inzicht geven in de kwaliteiten van specifieke groepen medewerkers, de mogelijkheid van ontwikkeling van vaardigheden als klantgerichtheid, maar ook de ontwikkeling en samenstelling van het management.

Inzicht in DNA van het management

Voor de realisatie van de organisatiestrategie is de rol van het management cruciaal. Het is dus van groot belang om te weten of:

  • Het huidige management over de specifieke kwaliteiten en talenten beschikt om een noodzakelijke wijziging in de organisatiestrategie door te voeren en te realiseren.
  • De medewerkers die intern opgeleid worden voor een managementfunctie, ook de managers en directeuren van de toekomst kunnen worden.
  • Het managementteam het in zich heeft om in een complexe arbeidsmarkt de gestelde doelen te bereiken.

Gebruik van benchmarks

Voor inzicht in het ‘DNA’ van het management, kan het gebruik van benchmarks zeer relevant zijn. Bijvoorbeeld:

  • Hoe verhouden de persoonlijkheidsprofielen, en daarmee de relatieve sterktes en zwaktes van managers, in verschillende branches zich tot elkaar?
  • Hoe verhouden de persoonlijkheidsprofielen van hogere leidinggevenden en de persoonlijkheidsprofielen van leidinggevenden op lagere niveaus in de organisatie zich tot elkaar?
  • Onderscheiden de profielen van onze top performers zich van de profielen van ons aankomend talent?
  • Hebben wij als organisatie de juiste mensen klaar staan om het stokje van cruciale spelers binnen onze organisatie over te nemen?

Wel of niet doorgroeien naar directieniveau?

Bij een organisatie actief in een specifieke branche bleken twee kenmerkende persoonlijkheidsprofielen van leidinggevenden naar voren te komen. Leidinggevenden die van de werkvloer waren doorgestroomd naar een leidinggevende functie, verschilden in persoonlijkheidsprofiel met extern geworven, vaak hogere managers.

Bij vergelijking van de persoonlijkheidsprofielen van leidinggevenden met een algemeen directieprofiel met de profielen van andere leidinggevenden, bleek dat de ‘werkvloer-leidinggevenden’ van deze organisatie in het algemeen het meeste gelijkenis vertoonden met leidinggevenden uit dezelfde branche met een mbo-achtergrond en met leidinggevenden die een kleine groep medewerkers aansturen.

De vraag rijst of de kwaliteiten die deze leidinggevenden op hun huidige positie in de organisatie hebben gebracht, dezelfde zijn als de kwaliteiten die op directieniveau worden gevraagd. Op basis van deze informatie wordt het mogelijk conclusies te trekken: in hoeverre zijn leidinggevenden met een duidelijk brancheprofiel in staat om door te groeien naar directieniveau? Wat betekent dit bijvoorbeeld voor de investering in management development programma’s? En heeft een organisatie voldoende geschikte opvolgers klaarstaan?

Gerichtere loopbaanplanning met HR-analytics

Met HR analytics worden ontwikkelingen in een organisatie die vaak onbewust plaatsvinden, veel inzichtelijker en daardoor beter te sturen. Daardoor is het mogelijk om gericht te voorspellen in welke functies mensen succesvol zullen zijn. Daar heeft zowel de organisatie als de werknemer voordeel bij.

De organisatie kan, als er bepaalde competenties ontwikkeld moeten worden, op basis van de talentdata kiezen voor een opleidingsinvestering of voor het aanbieden van een beter passende functie.

De werknemer, die zelf steeds meer de regie over zijn loopbaan neemt, kan beslissen een extra inspanning te plegen om zich de gewenste competentie beter eigen te maken, of ervoor kiezen een andere richting op te gaan. Als een werknemer weet waar hij goed in is en in welke richting hij het meest succesvol zal zijn, is hij in staat veel gerichter zijn loopbaan te plannen.

Geplaatst in Innovatie | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Organisatiedoelstellingen bereiken en gerichtere loopbaanplanning met HR analytics

The New-Collar Workforce. Hoe een ‘skills-first’ benadering een antwoord is op een krappe arbeidsmarkt met meer oog voor diversiteit

Geplaatst 8 mei 2023 door Redactie

ibm-lab-academy-1240x550

Het opleidingsniveau werkt voor veel werknemers als een barrière om een stap te kunnen maken uit lager betaalde banen. Tegelijkertijd zijn er veel organisaties die wanhopig op zoek zijn naar werkenden en niet voldoen aan hun eigen de diversiteitsdoelstellingen. Werkgevers kunnen dit doorbreken, wanneer ze zich meer richten op vaardigheden van kandidaten in plaats van op lang geleden behaalde diploma’s. Dat bepleiten Colleen Ammerman, Boris Groysberg, en Ginni Rometty in hun artikel The New-Collar Workforce’ (Havard Business Review).

De auteurs spraken met een aantal grote organisaties die de ‘skills-first’ benadering al centraal hebben staan in recruitment en HR beleid: IBM, Aon, Cleveland Clinic, Delta Air Lines, Bank of America en Merck. Deze organisaties leggen in hun functieomschrijvingen nadruk op vaardigheden, ze creëren leerwerktrajecten, stages en opleidingsprogramma’s voor mensen zonder universitair diploma en werken samen met onderwijsinstellingen. Daarbij worden recruitmentmanagers geholpen om skills-first denken te omarmen en zijn er veel werknemers zonder diploma aangenomen, zodat ze ook een zekere kritische massa vormen.

Genoeg aanleidingen voor skills-first benadering

Samengevat zien de auteurs een drietal redenen waarom organisaties minder moeten focussen op traditionele diploma’s en in plaats daarvan meer moeten letten op de skills die (potentiële) werknemers hebben:

1.     Toenemende vraag naar nieuwe vaardigheden: Veel traditionele banen verdwijnen door de opkomst van nieuwe technologieën en automatisering. Tegelijkertijd ontstaan er nieuwe banen die specifieke vaardigheden vereisen. Daarom is het voor organisaties belangrijk om de vaardigheden van potentiële werknemers te kennen en hen op basis daarvan aan te nemen en op te leiden.

2.     Veranderende opleidingsbehoeften: De traditionele manier van opleiden, namelijk door middel van een formele opleiding of diploma, sluit niet meer goed aan op de veranderende behoeften van werknemers. Veel nieuwe vaardigheden kunnen niet worden geleerd in een formele opleidingsomgeving en worden daarom opgedaan via praktijkervaring, zelfstudie of online cursussen. Organisaties moeten daarom de nadruk leggen op het identificeren en communiceren van die nieuwe skills en werkenden zelf in staat stellen zich daarin te ontwikkelen.

3.     Versterken van diversiteit en inclusiviteit: Door minder te focussen op traditionele diploma’s van goed aangeschreven opleidingsinstituten, kunnen organisaties de diversiteit en inclusiviteit binnen hun teams vergroten. Hierdoor wordt het gemakkelijker om nieuwe ideeën en perspectieven te integreren en betere beslissingen te nemen.

Zeven aanbevelingen

In het artikel komen de auteurs vervolgens tot een zevental aanbevelingen voor organisatie die de skills-first aanpak willen gaan toepassen:

1.     Creëer een organisatiecultuur die levenslang leren ondersteunt. Werknemers moeten de mogelijkheid krijgen om zichzelf voortdurend bij te scholen en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen om zo de toekomst van het organisatie te waarborgen.

2.     Investeer in training en ontwikkeling voor werknemers zonder traditionele diploma’s. Organisaties kunnen bijvoorbeeld eigen trainingsprogramma’s opzetten of samenwerken met hogescholen of community colleges om werknemers op te leiden voor nieuwe functies.

3.     Geef werknemers de kans om on-the-job en micro-learnings te volgen. Dit stelt werknemers in staat om nieuwe vaardigheden te leren terwijl ze nog steeds hun normale werk uitvoeren.

4.     Bied flexibele werkschema’s aan om werknemers te helpen de balans te vinden tussen werk en privéleven, vooral als ze tegelijkertijd een opleiding volgen.

5.     Maak gebruik van data-analyse om inzicht te krijgen in de vaardigheden die nodig zijn voor toekomstige functies en om te bepalen welke werknemers zich het beste zouden kunnen ontwikkelen voor die functies.

6.     Stel mentorschap en coachingprogramma’s in om werknemers te begeleiden bij het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en hen te helpen hun loopbaantraject te bepalen.

7.     Zorg ervoor dat het management betrokken is bij de ontwikkeling van de new-collar workforce en hen ondersteunt bij het behalen van hun doelen en het ontwikkelen van hun vaardigheden.

#HRTech is cruciaal voor selfservice ontwikkelen van specifieke skills

HR Technologie kan volgens de auteurs op verschillende manieren een cruciale rol spelen bij de “skills-first” benadering. Ze geven de volgende voorbeelden:

·       Het gebruik van geautomatiseerde screeningsprocessen om vaardigheden te identificeren en kandidaten te selecteren op basis van hun vaardigheden en ervaring in plaats van op basis van hun diploma’s.

·       Het aanbieden van online leerprogramma’s, webinars en andere digitale tools om werknemers te helpen hun vaardigheden te ontwikkelen en bij te houden.

·       Het gebruik van geavanceerde analysetools om werknemers te volgen en te evalueren op basis van hun prestaties en groei op basis van hun vaardigheden.

·       Het bieden van mogelijkheden voor gamification, simulaties en andere digitale platforms om werknemers te helpen hun skills te oefenen en te ontwikkelen.

·       Het implementeren van digitale platforms om samenwerking en kennisdeling tussen werknemers te bevorderen, wat kan helpen om een cultuur van leren en ontwikkeling te creëren.

Deepdive in de IBM-case

Ginni Rometty was CEO van IBM. De skills-first benadering bij die organisatie bestond onder andere uit:

·       Het veranderen van het wervingsproces: IBM heeft de traditionele aanpak van het werven van alleen afgestudeerden van prestigieuze universiteiten verlaten en is overgestapt op het werven van mensen op basis van hun vaardigheden en potentieel. De organisatie maakt gebruik van speciale wervingsevenementen om een diverse talentenpool aan te trekken, waaronder oud-militairen, mensen met een handicap en mensen zonder formele opleiding.

·       Het breed aanbieden van training en opleiding: IBM biedt alle medewerkers, ongeacht hun functie of opleidingsniveau, een breed scala aan trainingen en opleidingen. Dit omvat online cursussen, vaardigheidstrainingen, en zelfs aangepaste trainingsprogramma’s die specifiek zijn ontworpen voor individuele medewerkers op basis van hun behoeften en vaardigheden.

·       Het belonen van vaardigheden en prestaties: IBM heeft een nieuw belonings- en promotiebeleid ingevoerd dat zich richt op vaardigheden en prestaties in plaats van alleen op senioriteit en opleidingsniveau. Dit heeft geholpen om medewerkers te motiveren om nieuwe vaardigheden te leren en hun prestaties te verbeteren.

·       Het opzetten van samenwerkingsverbanden: IBM werkt samen met overheidsinstanties, onderwijsinstellingen en andere organisaties om een diverse talentenpool te creëren en nieuwe vaardigheden en technologieën te ontwikkelen.

Dit artikel is onder meer gebaseerd op dit artikel op Harvard Business Review. Luister verder ook deze podcast met Ginni Rometty.

Geplaatst in Innovatie | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor The New-Collar Workforce. Hoe een ‘skills-first’ benadering een antwoord is op een krappe arbeidsmarkt met meer oog voor diversiteit

5 manieren om medewerkers te motiveren voor jouw e-Learning programma

Geplaatst 6 mei 2023 door Flowsparks

1. Creëer een bloeiende leercultuur

De Corporate Executive Board (CEB) meldde in 2015 dat slechts ongeveer 1 op de 10 bedrijven voor zichzelf een leercultuur opbouwt. Tip nummer 1? Think outside the box en ga nu al aan de slag!

Een leercultuur biedt mogelijkheden die een open mindset voor medewerkers ondersteunen. Hoe? Door het zoeken naar kennis aan te moedigen en ‘gedeeld leren’ te introduceren dat zich niet enkel richt op de missie, maar ook de doelen van de organisatie.

Het belangrijkste is dat leren een tweede natuur wordt. Voortdurend leren omvat het aanbieden van nieuwe opleidingen, het cultiveren en verbreden van het professionele network, het delen van ervaringen (sharing knowledge) enzovoort. Laat jouw medewerkers de verschillende leermogelijkheden zien en biedt hen keuzes aan over wat, wanneer en hoe ze zaken kunnen leren.

Creatie is slechts de eerste stap, want het onderhouden van een leercultuur is nog crucialer. Investeer in nieuwe opleidingen en actualiseer de reeds bestaande. FLOWSPARKS kan je helpen met het opzetten van een e-Learning programma. Onze customer Success Coach Paulien legt in meer detail uit hoe u een leercultuur kunt ontwikkelen binnen uw organisatie.

2. Ontwikkel met jouw publiek in gedachten

Bij de ontwikkeling van jouw e-Learning moet je voor ogen houden welke ‘lerenden’ je in jouw organisatie hebt.

Ten eerste, over welke vaardigheden, informatie en inzichten moeten de deelnemers beschikken? Hoe gemotiveerd jouw werknemers ook zijn, ze zullen snel gefrustreerd raken als het leermateriaal niet overeenstemt met hun visie/realitieit. Het is nooit een leuk gevoel als het lijkt alsof je je tijd verspilt.

Gebruik ‘materiedeskundigen’ of cursisten om de inhoud van jouw e-Learning te bouwen want zij weten wat relevant is en zij beschikken over de vereiste expertise. Met FLOWSPARKS is het nog makkelijker voor deze experts om jou te helpen bij het bouwen van de materialen. In deze blog geeft Customer Success Coach Tiffany een aantal stappen om uw Subject Matter Experts te betrekken.

Maar dat is niet alles: betrek ook je werknemers bij het ontwikkelingsproces. Laat hen feedback geven en vertellen hoe de training volgens hen verbeterd kan worden.

Nog een belangrijk punt: wat zijn de technische capaciteiten van jouw cursisten? Als je een groep probeert te bereiken die vooral smartphone- of tablettoestellen gebruikt, is dit iets om rekening mee te houden bij de ontwikkeling van een e-Learning. Bijvoorbeeld: hebben al jouw deelnemers een e-mailadres van het bedrijf? FLOWSPARKS neemt veel van deze technische hindernissen uit handen. De verschillende templates schalen naadloos tussen verschillende apparaten, zoals mobiel of desktop.

Tot slot: maak leren leuk. Het onthouden van informatie neemt toe wanneer het leren gekoppeld is aan een ‘aangename’ of vermakelijke activiteit. Het toevoegen van gamification verhoogt de motivatie om de e-Learning voort te zetten, vooral wanneer dit een competitie tegen andere teamleden bevat. Denk aan alternatieve leermethoden of geef beloningen voor het voltooien van de training. Laat FLOWSPARKS jou helpen met deze onderwijspraktijken.

3. Creëer ‘super users’

Wanneer je de interne betrokkenheid bij e-Learning probeert te vergroten, is het zeer waardevol om je eigen e-Learning ‘super users’ te hebben. Dit zijn mensen die enthousiast zijn over leren en onderwijzen. Zij kunnen hun enthousiasme overbrengen op anderen.

Wij raden aan een paar mensen in de organisatie te hebben die vertrouwd zijn met FLOWSPARKS. Zij zijn een gemakkelijk te bereiken steunpunt wanneer gebruikers en potentiële auteurs vragen hebben. Ook zij zullen helpen om  een e-Learning boeiender, efficiënter en aantrekkelijker te maken.

4. Durf een hybride oplossing aan te bieden

De overstap van het klassieke model naar een online opleidingsmodel heeft vele voordelen. Voor het bedrijf zijn online trainingen gemakkelijker te organiseren, en ook de financiële overhead van trainers en klaslokalen wordt verminderd.

Dat betekent echter niet dat offline leren volledig moet verdwijnen. Studies tonen keer op keer aan dat hybride training een zeer effectieve trainingsmethode kan zijn, d.w.z. wanneer er een combinatie is van zowel online als offline training (ook wel blended learning genoemd).

Je kunt beginnen met een training in een klaslokaal en deelnemers daarna online verder laten gaan waar ze de geleerde inhoud in hun eigen tempo oefenen. Herhaling is immers ook een goede manier om de retentie van informatie te vergroten.

Een andere aanpak is ‘flipping the classroom’, waarbij de eerste informatieoverdracht via e-Learning gebeurt. Daarna komen de lerenden samen in de klas en oefenen ze het geleerde in hun eigen tijd. De trainer of zelfs andere deelnemers kunnen dan eventuele misvattingen corrigeren.

Deze hybride aanpak vermindert kostbare trainerstijd, en kan ook wat interne weerstand wegnemen tegen de verandering die e-Learning met zich meebrengt. Het is geen radicale verandering meer, maar een verbetering van de (bestaande) leerervaring.

5. Wees de coach van L&D

Naarmate je meer e-Learning modules maakt, kan het ontmoedigend lijken om de groeiende verwachtingen van jouw werknemers in goede banen te leiden. In feite verandert jouw rol misschien in een coachende rol in plaats van alleen didactische ontwikkeling. Hiermee help jij mensen bij het navigeren door cursussen en programma’s. Zo zorg jij dat zij optimaal profiteren van hun eigen leertraject.

Door gebruikersgegevens te verzamelen en te analyseren, ken je potentiële vaardigheidstekorten en kan je daar tijdig op reageren. Als coach ken je dan ook de passies en doelen van de deelnemers. Door deze kennis kan je dan een traject op maat opstellen met een combinatie van zelfgestuurd en gecureerd leren.

Geplaatst in Innovatie | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor 5 manieren om medewerkers te motiveren voor jouw e-Learning programma

Hoe werkt Single sign-on software voor e-Learning?

Geplaatst 4 mei 2023 door Flowsparks

 Inloggen op verschillende applicaties met 1 profiel

Single Sign On (SSO) is een manier om 1 profiel te hebben, terwijl je met 1 gebruikersnaam en wachtwoord op verschillende plaatsen kunt inloggen. De plaats waar dat profiel bestaat heet bij Microsoft een Active Directory.

De Active Directory is dus een database met personen die elk een profiel hebben waaraan attributen zijn gekoppeld. Als men spreekt over een Azure Active Directory, betekent dat gewoon dat de gegevens van personen zich in de cloud applicatie van Azure bevinden. De gegevens kunnen echter overal vandaan komen.

De voordelen van Single Sign-On

Met zoveel verschillende referenties om te onthouden, is het geen verrassing dat gebruikers vaak hun toevlucht nemen tot het gebruik van hetzelfde wachtwoord voor meerdere accounts, waardoor een groot beveiligingsrisico ontstaat. Daardoor heeft single sign-on (SSO) een heleboel voordelen zoals:

  • Eenvoudig te configureren voor de eindgebruiker
  • Hogere productiviteit voor de eindgebruiker
  • Het maakt het netwerk veiliger
  • Het verlaagt de kosten van het beheer van meerdere gebruikersaccounts en wachtwoorden.

Kenmerken VS aanvragen

Op het profiel van een persoon in een Active Directory staan attributen. Dit is informatie over die persoon. Dit kan een mailadres zijn, een ID, welke functie die persoon heeft, …. .

Wanneer gegevens worden uitgewisseld tussen twee platforms, is het uitgewisselde attribuut een claim.

Ondersteunde technologieën in FLOWSPARKS

Bij FLOWSPARKS ondersteunen wij standaard 2 technieken: Open Authorization (OAuth) en Security Assertion Markup Language (SAML 2.0).

OAuth (Open Authorization)

Je herkent het volgende waarschijnlijk wel: je wilt inloggen op een website en krijgt de keuze om in te loggen met een account van een andere website, zoals Facebook of Microsoft. Dan zorgt die andere site, bijvoorbeeld Facebook, voor de authenticatie. De website die je bezoekt, logt je in op het moment dat ze via Facebook toestemming hebben gekregen. Facebook heeft dus een federatie gemaakt met de website waar je wilt inloggen.

Een ander voorbeeld is dat wanneer je jouw browser opent en inlogt op een website, je de volgende keren automatisch ingelogd blijft als jij dezelfde website of toepassing via die browser opent. Dit komt doordat jouw browser telkens wanneer je deze opent een toegangstoken ontvangt. Dit toegangstoken is slechts gedurende een bepaalde periode geldig. Binnen die tijd kun je een onbeperkt aantal keren inloggen. Als het verloopt, moet je opnieuw inloggen.

De onderliggende techniek is OAuth en heeft de volgende voordelen:

  • Er wordt geen inlogcode gebruikt, maar een toegangstoken
  • Het token heeft een beperkte houdbaarheid; telkens moet een nieuw token worden aangevraagd
  • Bij het wijzigen of verwijderen van een account gaat dit direct in bij het vernieuwen van het token
  • Het token wordt aangevraagd door middel van een Client ID, dat eenmalig wordt uitgegeven.

Wij zetten deze standaard in FLOWSPARKS in voor zowel SSO via OpenID als SSO via LTI 1.3.

SAML 2.0 (Security Assertion Markup Language)

SAML is een systeem dat jou helpt toegang te krijgen tot toepassingen die jij nodig hebt. Het is de schakel tussen de identity provider en de service provider. Als gebruiker log je eenmalig in (SSO) bij de identity provider (bijvoorbeeld Azure AD) en vervolgens kan de identity provider al jouw informatie doorgeven aan de service provider wanneer jij toegang probeert te krijgen tot die diensten. De dienstverlener verifieert bij de identity provider of je bent wie je zegt dat je bent. Beide systemen communiceren met SAML en daarom hoef jij, de gebruiker, maar één keer in te loggen.

Daarnaast heeft SAML de volgende voordelen:

  • Je hoeft niet langer meerdere gebruikersnamen en wachtwoorden te onthouden
  • Als iemand uit dienst gaat en je zorgt ervoor dat de medewerker niet meer kan inloggen op de IT-omgeving binnen het bedrijf, geldt dit ook meteen voor alle cloud- en webdiensten
  • Wanneer mensen hun wachtwoord wijzigen, verandert dit ook in de cloud en webdiensten.

Welke standaard is beter?

OpenID Connect is moderner, veiliger en complexer. De beveiliging is hier beter. SAML is een wat oudere versie. Toch gaat onze voorkeur uit naar SAML omdat we daar intern veel meer ervaring en best practices mee hebben (lees: het opzetten ervan verloopt soepeler).

Alle moderne Active Directories ondersteunen echter beide.

Tekst: Christophe Jacobs, Chief Customer Success Officer bij Flowsparks

Bron: Flowsparks

Geplaatst in Beheren, Innovatie | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Hoe werkt Single sign-on software voor e-Learning?

Best practice: AI verkort time-to-hire bij McDonald’s met bijna 65 procent

Geplaatst 2 mei 2023 door Redactie

 Best practice AI verkort time-to-hire bij McDonald’s met bijna 65 procentMcHire is een platform voor het inhuren van talent dat gespreks-AI gebruikt om een kortere en boeiendere ervaring voor kandidaten te creëren. Deze ervaring wordt aangestuurd door een rekruteringsassistent die 24 uur per dag live is en het sollicitatieproces opnieuw vormgeeft voor potentiële kandidaten die solliciteren naar functies in een restaurant.

Hoe werkt McHire, het AI-wervingsplatform van McDonald’s

Richard Bainbridge, People Technology Lead bij McDonald’s UK&I, vertelt: “We wilden dat het eerste contact boeiend en ongedwongen was en niet zoals het invullen van een traditioneel sollicitatieformulier. Wanneer een kandidaat contact opneemt om interesse te tonen in een vacante functie, springt Olivia, de AI-assistent in. Olivia stelt een aantal pre-screeningvragen en verzamelt informatie en gegevens over de kandidaat. Ze vullen een interactieve beoordeling in, die het aanvraagformulier vult. Het systeem beoordeelt de geschiktheid van de kandidaat voor de functie en als de kandidaat geschikt blijkt, wordt deze automatisch klaargestoomd voor een sollicitatiegesprek in het restaurant waarvoor hij solliciteert.”

Het is een veel eenvoudiger, sneller en gemakkelijker proces dat leuker is voor de kandidaat.

“Het is een veel eenvoudiger, sneller en gemakkelijker proces dat leuker is voor de kandidaat. Dat hielden we de hele tijd voor ogen: we wilden ervoor zorgen dat we de kandidaat centraal stelden in ons denken terwijl we onze restaurantrecruiters ondersteunden.”

Positieve resultaten

Na de introductie van McHire in 1.450 McDonald’s-restaurants in het Verenigd Koninkrijk en Ierland zijn er positieve resultaten te zien. McHire is een belangrijke verandering ten opzichte van het eerdere model van McDonald’s UK&I voor talentwerving. Het heeft een aanzienlijke verbetering gezien in de aanwervingstijden, het aantal kandidaten dat solliciteert en de algemene tevredenheid van kandidaten.

Na de uitrol van McHire is de gemiddelde time-to-hire met bijna 65 procent gedaald. Restaurants zien ook een toename van 20 procent in het aantal kandidaten dat het sollicitatieproces volledig voltooit. 85,9 procent van de ondervraagde kandidaten beoordeelde hun ervaring als vier op vijf of vijf op vijf. (december 2022)

Selectieproces van AI-leveranciers

Zoals bij elk selectieproces van HR-leveranciers, is het kiezen van de juiste partner van het grootste belang. Hierbij is de eerste fase ontdekken en definiëren welke uitdaging de #HRTech moet oplossen. Bij McDonald’s stond met meer dan 200 franchisenemers het creëren van een duidelijk beeld van de behoeften van de organisatie voorop. Hiervoor creëerden zij onder meer een multifunctioneel team in de hele organisatie om inzicht te krijgen in restaurant- en wervingsuitdagingen.

Bainbridge: “Het was essentieel om de uitdagingen voor onze restaurants te begrijpen en te begrijpen waar ze vanaf wilden. We moesten een systeem maken dat voor het hele bedrijf zou werken, dus brachten we leden uit alle delen van het bedrijf samen: franchisenemers, leveranciers en werknemers van het bedrijf. De teams bestonden uit Talent Recruiters, People Managers, franchisenemers, HR, technologieteams, juridische teams, financiën, cyberbeveiliging en data-analisten, die allemaal samenkwamen om ons te helpen definiëren wat we nodig hadden. Het was een hele diepe duik in het huidige proces.”

De inzichten uit het multifunctionele team werden gebruikt om een Request for Proposal (RFP) op te stellen, voor potentiële leveranciers om hun oplossingen naar voren te brengen. Daarna ontmoette het crossfunctionele team elke leverancier om hun product te begrijpen en te horen hoe het aangepast kon worden aan McDonald’s.

De uitrol van McHire

De implementatie van nieuwe software gaat in de praktijk niet altijd goed. Software ligt stof te vergaren als organisaties de verkeerde tool kiezen, maar ook als implementatie en training niet effectief zijn. Een ander essentieel onderdeel van het succes van McDonald’s met McHire was inderdaad de acceptatie van het systeem.

“Je kunt de beste oplossing hebben, maar als die niet goed wordt overgenomen in de restaurants, dan zorgt dat voor nog meer frustratie. Het bedrijf heeft het systeem echt omarmd. Ze hebben ons verteld dat dit de stapsgewijze verandering was die ze nodig hadden om hun wervingsbehoeften te ondersteunen in een uiterst uitdagende en competitieve markt.”

Naast ondersteunend materiaal van de AI-leverancier koos McDonald’s voor een gepersonaliseerde benadering van training. Bovendien was het creëren van een testomgeving voor restaurants van vitaal belang om de acceptatie van de technologie te waarborgen.

Op maat gemaakte training en gemeenschapsontwikkeling

McDonald’s organiseerde persoonlijke sessies voor kleinere groepen om gezamenlijk te leren hoe de nieuwe technologie te gebruiken. De sessies werden gepersonaliseerd waardoor elke belanghebbende toegang kreeg tot trainingen die zeer relevant waren voor zijn of haar functie.

“We passen de materialen aan aan de verschillende doelgroepen. Franchisenemers hoeven niet op de hoogte te zijn van de kleinste details van het wervingssysteem. Maar we wilden ze wel meenemen op de reis en ze laten begrijpen hoe deze technologie hun bedrijf zal beïnvloeden en welke voordelen het zal opleveren. De People Managers en recruiters hadden de details en fijnere training nodig, gezien de rol die ze dagelijks spelen bij het gebruik van het systeem.”

Voor verandering op deze schaal is er volgens ons niets beters dan face-to-face training.

“En voor verandering op deze schaal is er volgens ons niets beters dan face-to-face training. We hadden een geweldige buy-in in het hele bedrijf. Mensen konden uitbreken in kleinere sessies en hun ervaringen delen. Het werd een gemeenschap die elkaar hielp de technologie in te voeren, waarbij het projectteam klaar stond om waar nodig te ondersteunen via webinars.”

Ontwikkelen van een testomgeving

Bij deze sessies was ook toegang tot een testomgeving inbegrepen. Voorafgaand aan de go-live-datum hadden restaurants en belangrijke medewerkers toegang tot een beveiligde omgeving om te ontdekken hoe McHire werkt. Dit werd aangevuld met een proefproject van 29 restaurants die in eerste instantie live gingen en real-life kandidaten verwerkten.

“Het laat mensen wennen aan het systeem en het aanvraagproces ervaren. Het hielp hen te begrijpen hoe het er in de praktijk aan toe ging en gaf hen de kans om te testen en feedback te geven, zodat we de tijd hadden om eventuele wijzigingen door te voeren voorafgaand aan de volledige implementatie.”

Deze op testen gebaseerde aanpak is voortgezet sinds de release van McHire, om het platform voortdurend te herhalen en te verbeteren.

AI maakt mogelijk in plaats van te vervangen

AI heeft franchisenemers geholpen hun knelpunten bij het aannemen van personeel aan te pakken, van het vinden van kwaliteitskandidaten tot het veiligstellen van de juiste hoeveelheid sollicitanten in de pijplijn.

“AI is een belangrijke factor om te bereiken wat onze franchisenemers en recruiters nodig hebben. AI alleen garandeert echter niet de juiste resultaten. Integendeel, het moet holistisch worden geïmplementeerd in alle mensen, processen, beleid en gegevens. Elk restaurant heeft zijn eigen specifieke uitdagingen en behoeften en McHire was in staat om dit te ondersteunen, of het nu gaat om een restaurant met een groot volume met hoge wervingsbehoeften of een moeilijk te huren locatie, het systeem past uitstekend bij iedereen.”

De introductie van deze technologie heeft het rekruteringsteam tijd vrijgemaakt om zich te concentreren op het toevoegen van waarde op andere gebieden. McDonald’s schat dat elke recruiter gemiddeld drie tot vijf uur tijd per week heeft bespaard. Rekruteringsleiders investeren deze tijd opnieuw in het opleiden en onboarden van nieuwe medewerkers om retentie te ondersteunen en een geweldige klantervaring te bieden.

Wat is de volgende stap voor AI bij McDonald’s?

Nu McHire is uitgerold in de VS en Canada, en het VK en Ierland, beginnen McDonald’s en enkele van zijn franchisenemers het gebruik van AI voor wervings- en HR-processen over de hele wereld op te schalen. De reis om een model op maat te maken voor McDonald’s UK en Ierland vormt de basis voor dit proces.

“Ik kan met trots zeggen dat McHire een wereldwijde oplossing is die in veel markten wordt toegepast. We voeden en ondersteunen wereldwijde teams met onze gedachten, ervaring en geleerde lessen. Er is een werkgroep om ervoor te zorgen dat deze kennis wordt gedeeld en om ervoor te zorgen dat het systeem voor elke markt geschikt is. Dat omvat wettigheid, maar ook hoe processen op elke locatie werken.

Bovendien, met een bewezen gebruikerscase in het VK en Ierland, en een toegewijd People Technology-team, richt McDonald’s nu zijn aandacht op andere gebieden van de levenscyclus van werknemers en overweegt het de impact die AI kan hebben.

“We zijn nu gefocust op de volgende fase van de candidate journey, hun onboarding-ervaring. We onderzoeken hoe AI hierbij kan ondersteunen, van de welkomstbijeenkomst tot en met het vieren van hun eerste dag en jubileum bij ons. Er is hier duidelijk een enorm potentieel om te verkennen, en ik kijk ernaar uit om het verder te ontsluiten.”

Dit artikel is een verkorte vertaling van Inside ‘McHire’: How AI reduced McDonald’s time-to-hire by 65% op de website van HRD Connect.

Geplaatst in Innovatie | Tags | Reacties uitgeschakeld voor Best practice: AI verkort time-to-hire bij McDonald’s met bijna 65 procent