Maandelijkse archieven: september 2026

Fosway HR 9-Grid schetst de nieuwste ontwikkelingen op de cloud HR-markt

Geplaatst 29 september 2026 door Redactie

Jaarlijks analyseert Fosway de markt voor cloudgebaseerde HR-systemen. De resultaten worden gepresenteerd in de Cloud HR 9-Grid. We lichten een aantal punten uit de nieuwste Cloud HR 9-Grid van Fosway.

Centraal platform

De markt heeft last van economische en geopolitieke onzekerheden. Dit zorgt ervoor dat bedrijven uitgaven en investeringen beperken. Bedrijven willen meer waarde halen uit de HR-technologie die zij al in huis hebben. Ze willen hun HR-ecosystemen vereenvoudigen, door onder meer de complexiteit van integraties te verlagen. 

Cloud HR suite-leveranciers proberen het centrale platform te vormen voor alle operationele HR-processen. Dat betekent niet alleen HCM, maar ook technologie voor payroll en workforce management. Het blijkt echter dat een breder productportfolio niet automatisch leidt tot betere resultaten. Dit komt onder meer door de beperkte integratie van de verschillende oplossingen. 

Minder frictie

De medewerkerstevredenheid van uitvoerende medewerkers wordt onder meer bepaald door hoe makkelijk zij door HR-systemen kunnen navigeren. Voor operationele medewerkers is het erg vervelend om door meerdere systemen te moeten navigeren of voortdurend contact op te moeten nemen met de HR-servicedesk om problemen op te lossen. 

Bovendien verstoort het hun werkproces, waardoor zij minder productief zijn. Nu organisaties steeds meer nadruk leggen op productiviteit en prestaties, wordt het verminderen van HR-frictie een belangrijk aandachtspunt voor de hele organisatie. Een betere gebruikerservaring kan interacties eenvoudiger maken, maar voor een betere medewerkerservaring is het vooral nodig onnodige interacties en verstoringen weg te nemen.

Leveranciers zullen HR-diensten steeds vaker aanbieden via AI-assistenten, productiviteitstools en digitale werkomgevingen. Werknemers hoeven dan niet langer door de onderliggende HR-systemen te navigeren. 

Total workforce management

Organisaties moeten hun totale arbeidscapaciteit steeds vaker beheren over de volledige workforce. Tegenwoordig moet bij total workforce management ook rekening gehouden worden met AI-agents. 

Nu het begrip total workforce verder reikt dan alleen werknemers in loondienst, moeten leveranciers van Cloud HR-oplossingen organisaties helpen om alle vormen van capaciteit geïntegreerd te beheren waar dat waarde toevoegt, zonder daarbij de belangrijke verschillen tussen menselijk talent en digitale capaciteit uit het oog te verliezen.

De Cloud HR 9-Grid 2026

De Fosway 9-Grid is een model dat kan worden gebruikt om de relatieve positie van oplossingen en aanbieders in de cloud HR te begrijpen. Dit zijn administratieve HR-systemen, die nodig zijn voor de HR-basisprocessen. Met de Fosway 9-Grid kun je verschillende oplossingen vergelijken op basis van hun prestaties, potentieel, marktaanwezigheid, totale eigendomskosten en trajecten in de markt.

In het vlak van de strategisch leiders zien we dit jaar Dayforce, Workday, Oracle, SAP, UKG en Visier. 

Sinds de vorige keer is Tellent, een Cloud HR suite aanbieder toegevoegd aan deze Grid. Infor en Microsoft Viva zijn uit de Grid verwijderd, omdat zij niet langer aan de criteria voldeden.

Geplaatst in Branche, Markt | Tags , , , | Reacties uitgeschakeld voor Fosway HR 9-Grid schetst de nieuwste ontwikkelingen op de cloud HR-markt

Training, coaching of werkinstructie? Zo kies je de juiste interventie bij een prestatieprobleem

Geplaatst 28 september 2026 door iSpring

Een team maakt ineens meer fouten. Een nieuw proces wordt niet consequent gevolgd. Het aantal klantklachten neemt toe. Of een medewerker haalt zijn doelstellingen niet.

Voor HR of L&D ligt één reactie dan al snel voor de hand: we moeten hier iets met training doen.

Soms is dat precies wat nodig is. Maar een prestatieprobleem is niet automatisch een leerprobleem. Een medewerker kan al weten wat hij moet doen, maar nog onvoldoende hebben geoefend. Het proces kan te complex zijn om volledig uit het hoofd te onthouden. Verwachtingen kunnen onduidelijk zijn. Of de echte oorzaak ligt helemaal niet bij de medewerker.

Voordat er weer een nieuwe training wordt ontwikkeld, is het daarom zinvol om eerst een andere vraag te stellen: wat staat goede prestaties eigenlijk in de weg?

Hetzelfde probleem kan verschillende oorzaken hebben

Stel dat medewerkers in een nieuw systeem regelmatig klantgegevens verkeerd invoeren. Op het eerste gezicht lijkt de oplossing eenvoudig: nog een training. Maar wie beter kijkt, kan verschillende oorzaken tegenkomen.

De ene medewerker heeft nooit goed uitgelegd gekregen hoe het proces werkt. Een ander begrijpt het wel, maar loopt vast op een specifieke functie in de software. Een derde weet precies wat hij moet doen, maar vergeet steeds één stap in een proces dat maar eens per maand voorkomt. En een vierde gebruikt nog een verouderde instructie die ergens in een gedeelde map staat.

Het resultaat is hetzelfde — fout ingevoerde gegevens — maar dezelfde training voor alle vier zal het probleem waarschijnlijk niet oplossen. Daarom begint een goede interventie niet bij de zichtbare fout, maar bij de oorzaak erachter.

Wanneer training wél de juiste keuze is

Training is zinvol wanneer medewerkers daadwerkelijk kennis missen. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer een organisatie een nieuw product introduceert, compliance-eisen veranderen of nieuwe medewerkers een taak nog nooit hebben uitgevoerd.

De belangrijkste vraag is dan: Weet de medewerker wat hij moet doen en waarom?

Is het antwoord nee, dan ligt een leerinterventie voor de hand.

Dat hoeft overigens niet meteen een e-learningmodule van 45 minuten te zijn. Soms is een korte uitleg, demonstratie of microlearning voldoende. De omvang van de interventie moet passen bij de omvang van het kennistekort.

Training voegt vooral waarde toe wanneer medewerkers informatie nodig hebben die ze nog niet hebben.

Wanneer oefenen of coaching meer oplevert

Iets weten en iets goed kunnen uitvoeren zijn twee verschillende dingen. Een beginnende manager kan precies weten hoe constructieve feedback werkt en toch moeite hebben met een lastig gesprek. Een verkoper kan alle productkennis beheersen, maar nog steeds onzeker zijn wanneer een klant bezwaren opwerpt. Meer theorie toevoegen helpt dan meestal weinig.

Wat medewerkers in zo’n situatie vaak nodig hebben, is de mogelijkheid om te oefenen, feedback te krijgen en het opnieuw te proberen. Denk aan coaching, rollenspellen, observatie, simulaties of begeleid oefenen op de werkplek.

Dat sluit ook aan bij hoe mensen in de praktijk leren. Uit de Monitor Leercultuur van SER en TNO blijkt dat leren op het werk veel breder is dan alleen het volgen van formele opleidingen en cursussen. Medewerkers leren ook van de taken die ze uitvoeren en van mensen op het werk, zoals collega’s en leidinggevenden. 

Een goede controlevraag is: “Kan de medewerker uitleggen wat hij moet doen, maar lukt het in de praktijk nog niet goed?”

Als dat zo is, zal nog een informatiegerichte training het werkelijke probleem waarschijnlijk niet oplossen.

Wanneer een werkinstructie beter werkt dan een extra cursus

Niet iedere taak hoeft volledig uit het hoofd te worden geleerd. Denk aan een financieel proces dat één keer per kwartaal wordt uitgevoerd, een onderhoudsprocedure of een reeks stappen in een softwaresysteem. Een medewerker kan prima begrijpen wat de bedoeling is en toch iedere keer bepaalde details moeten controleren.

Het is dan weinig efficiënt om mensen te trainen totdat ze elke stap kunnen onthouden, terwijl de juiste informatie gewoon beschikbaar kan zijn op het moment dat ze die nodig hebben.

Een checklist, praktisch hulpmiddel of werkinstructie kan in zo’n geval meer opleveren.

Een werkinstructie kan in iSpring Suite worden omgezet in een interactieve flipbook. 

 

De kernvraag is:

Moet de medewerker deze informatie echt onthouden, of vooral snel kunnen raadplegen tijdens het werk?

Als het tweede het geval is, kan ondersteuning op het moment van uitvoering waardevoller zijn dan opnieuw een cursus aan het LMS toevoegen.

Wil je weten hoe je zo’n instructie duidelijk en bruikbaar opbouwt? In de iSpring-gids Werkinstructie maken vind je een stappenplan, voorbeelden en een template. 

Wanneer de manager aan zet is

Soms beschikt een medewerker over de juiste kennis en vaardigheden, maar blijft het gewenste resultaat toch uit. Juist dan is het belangrijk om niet ieder probleem automatisch als ontwikkelvraag te behandelen.

Weet de medewerker wat er precies van hem of haar wordt verwacht? Zijn de prioriteiten helder? Krijgt iemand regelmatig bruikbare feedback? Worden problemen besproken wanneer ze ontstaan, of pas tijdens een jaarlijks beoordelingsgesprek?

Van medewerkers kun je moeilijk verwachten dat ze consequent voldoen aan verwachtingen die nooit duidelijk zijn uitgesproken. In zo’n situatie is een goed gesprek over doelen, prioriteiten en feedback vaak waardevoller dan een nieuwe leerinterventie.

Het laat ook zien waarom leren en prestatiemanagement niet volledig los van elkaar zouden moeten staan. Ontwikkeling werkt beter wanneer die voortkomt uit een concrete behoefte, in plaats van automatisch te worden ingezet zodra een resultaat achterblijft.

En soms ligt het probleem in het werk zelf

Er is nog een mogelijkheid die gemakkelijk over het hoofd wordt gezien: misschien ligt het probleem helemaal niet bij de medewerker.

Stel dat iemand een taak binnen vijf minuten moet afronden, terwijl het systeem regelmatig drie minuten nodig heeft om te laden. Of een nieuw proces vereist informatie die een andere afdeling structureel te laat aanlevert.

Geen enkele training haalt zulke obstakels weg.

Een nuttige vraag is daarom: “Zou een zeer ervaren medewerker onder dezelfde omstandigheden ook moeite hebben om het gewenste resultaat te behalen?”

Als het antwoord ja is, kijk dan eerst naar het proces, de technologie, de werkdruk, verantwoordelijkheden of beschikbare middelen. Mensen trainen om beter om te gaan met een slecht ingericht proces kan de trainingscijfers verbeteren, maar niet noodzakelijk de prestaties.

Vier vragen voordat je een nieuwe training laat ontwikkelen

Een korte diagnose vooraf kan veel onnodige contentontwikkeling voorkomen.

Breng daarom eerst vier zaken in kaart:

  1. Wat zouden medewerkers moeten doen? Maak het gewenste gedrag of resultaat zo concreet mogelijk.
  2. Wat gebeurt er nu? Kijk naar de praktijk en niet alleen naar aannames.
  3. Waardoor ontstaat het verschil? Gaat het om kennis, vaardigheid, geheugen, onduidelijke verwachtingen of een belemmering in de werkomgeving?
  4. Wat is de kleinste interventie die die belemmering kan wegnemen? Dat kan een training zijn, maar ook een gesprek, checklist, coachingsmoment of procesaanpassing.

Daarmee verandert ook het vertrekpunt voor L&D. Niet langer: “Welke training moeten we hiervoor maken?” Maar: “Wat helpt medewerkers om deze taak beter uit te voeren?”

Soms blijft het antwoord training. Maar wanneer dat niet zo is, voorkomt een goede diagnose dat medewerkers onnodige cursussen moeten volgen — en kan HR of L&D zijn tijd besteden aan de interventie die daadwerkelijk verschil maakt.

Geplaatst in Branche, Markt | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Training, coaching of werkinstructie? Zo kies je de juiste interventie bij een prestatieprobleem

Van cijfers naar keuzes: wat als de systemen er al zijn, maar de vertaalslag niet

Geplaatst 22 september 2026 door Bibi-Karlijn van de Zande

In een eerdere blog op HRMorgen beschreef ik hoe strategische personeelsplanning begint bij patronen in uitstroom en niet bij het invullen van losse vacatures. Wie weet dat een bepaalde functie stelselmatig na twee jaar verloop kent, kan vooruitplannen in plaats van steeds opnieuw reageren. 

De logische vervolgvraag is dan: waar haal je die patronen vandaan? Het antwoord verrast HR-professionals vaak. Want bij de meeste organisaties hoeft dat niet bij een nieuw en duur systeem te beginnen.

Je hebt vaak al meer personeelsdata dan je denkt

Veel organisaties draaien al op verschillende systemen en onderschatten wat daar al uit te halen valt. Een koppeling met Power BI, of bij kleinere organisaties zelfs een goed opgezette Excel-export, geeft al zicht op verzuim, verloop, FTE-ontwikkeling en bezetting per afdeling of functiegroep. Precies het soort patronen dat nodig is om personeelsplanning van reactief naar strategisch te tillen. 

Toch is zo´n koppeling zelden zo eenvoudig als je denkt. Want wie is bijvoorbeeld eigenaar van de cijfers: HR, de software-beheerder of de analistenafdeling? En sluiten de definities van bepaalde termen voor verschillende professionals op elkaar aan? 

“Verloop” telt in het ene systeem (of bij de BI professional) bijvoorbeeld alleen uitdiensttredingen, terwijl een ander systeem ook interne doorstroom of aflopende tijdelijke contracten meerekent. Worden gegevens uit meerdere bronsystemen gecombineerd, bijvoorbeeld een ATS met het HRIS? Dan moeten medewerkers-ID’s en definities ook nog op elkaar aansluiten. En welk systeem is leidend? 

Zonder die afstemming levert de koppeling wél een dashboard op, maar niet het dashboard dat je voor strategische personeelsplanning nodig hebt.

Waarom de meeste organisaties hier toch blijven steken

Veel gebruikte KPI’s om een start met dashboarding voor strategische personeelsplanning te maken zijn: 

  • verzuimpercentage
  • verloop
  • gemiddelde time-to-hire
  • bezettingsgraad 
  • kosten per fte

Niet heel bijzonder en voor een groot deel al beschikbaar in bestaande systemen.

Het probleem zit zelden bij de techniek of in tooling. Een dashboard met verloopcijfers per functie of afdeling is namelijk relatief eenvoudig te bouwen, zeker met de koppelingen die inmiddels standaard zijn tussen HRIS-systemen en rapportagetools. 

Waar het dan wel misgaat: een dashboard dat na oplevering nauwelijks meer geopend wordt. En dat is niet omdat de cijfers verkeerd zijn, maar omdat niemand de vertaalslag maakt van “hier is een grafiek” naar “en dus doen we nu dit”. De techniek levert een cijfer. De vraag wat je ermee moet, blijft liggen.

Casus: Bedrijf B en het verloopcijfer dat meer vertelde dan het leek

Neem Bedrijf B, dat net een Power BI-dashboard heeft gebouwd op basis van AFAS-data. In het derde kwartaal springt het verloopcijfer van Team Klantenservice eruit: 18 procent, tegenover een gemiddelde van 8 procent in de rest van de organisatie. Voor het MT reden genoeg voor actie: een wervingscampagne wordt gestart, en er wordt gesproken over een exitonderzoek.

Bij nadere blik is het cijfer minder eenduidig. Het dashboard telt namelijk elke uitdiensttreding als “verloop”, ongeacht de reden. Van de zeven vertrekkers bleken er twee met pensioen te zijn gegaan en gingen twee anderen intern door naar een functie bij Sales. Van verloop in de zin van ongewenst vertrek was dus eigenlijk nog maar bij drie mensen sprake: een cijfer dat veel dichter bij het organisatiegemiddelde ligt dan de 18 procent deed vermoeden.

Het probleem zat niet in de koppeling tussen AFAS en Power BI. Het zat in de definitie: het dashboard maakte geen onderscheid tussen vrijwillig vertrek, pensionering en interne doorstroom, simpelweg omdat niemand die vraag had gesteld bij het inrichten ervan. De vertaalslag die hier nodig was, ging niet over techniek, maar over weten wélke vraag je een dashboard eigenlijk moet stellen voordat je er een conclusie aan verbindt.

De echte schaarste is de interpretatie en niet de data

Dit is dus ook de kern. De cijfers zijn – net als de techniek of tooling – niet het knelpunt. De vertaling naar een concrete HR-keuze wél. Zie je dat een afdeling structureel na twee jaar mensen verliest? Dan is de data er en misschien zelfs al in een mooi dashboard. Maar betekent dat dan: een doorgroeipad optuigen, een talentpool starten in een andere afdeling, of accepteren dat deze uitstroom past bij een gewenste krimp? Dat weegt geen tooling of data-analist voor je af. Daar is iemand voor nodig die zowel het cijfer snapt, als de organisatie, als de HR-praktijk waarin dat cijfer moet landen.

Profiel HR-professional van de toekomst

Dit vraagt om een profiel dat nog niet overal even scherp is neergezet: niet de data-analist die los van de HR-praktijk werkt en ook niet de traditionele HR-adviseur die de cijfers erbij laat, maar iemand die op het snijvlak zit. Iemand die een verloopcijfer per functie kan lezen én weet wat dat praktisch betekent voor een formatieplan, een wervingsstrategie of een gesprek met een leidinggevende. Die combinatie is schaars, maar wordt de komende jaren waarschijnlijk belangrijker dan het systeem zelf.

Dit is ook precies waar wij vanuit EXIRE het verschil maken: we houden er niet van om bij een bedrijf nog meer dashboards te bouwen, maar wel van het helpen bij die vertaalslag. Ongeacht welk systeem een organisatie al gebruikt. Want voor ons is de vraag nooit puur en alleen of er data aanwezig is, maar wie de data kan lezen en dan ook durft te zeggen wat dit voor de praktijk betekent.

Tot slot

Als je morgen als HR-professional aan de slag wil gaan met een data-onderbouwde strategische personeelsplanning, dan moet je jezelf vooral niet als eerste de vraag stellen welk systeem je moet aanschaffen om die planning te doen. Je moet jezelf vooral afvragen waar in de organisatie op dit moment al cijfers liggen en hoe je deze informatie gaat vertalen naar het maken van beslissingen. Dit is misschien niet een hele comfortabele vraag, maar wel een belangrijke vraag voor de HR-professional van de toekomst.

Geplaatst in Gebruiken, Implementeren | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Van cijfers naar keuzes: wat als de systemen er al zijn, maar de vertaalslag niet

HiBob en Josh Bersin lanceren AI-agents met Galileo in Bob

Geplaatst 18 september 2026 door Redactie

HiBob, het bedrijf achter people platform Bob, introduceert samen met The Josh Bersin Company AI-agents die draaien op Galileo, de kennisbank van Bersin. De agents combineren de contextuele medewerkersdata van Bob met tientallen jaren aan HR-onderzoek. Zo kunnen ze managers binnen hun workflows ondersteunen bij beslissingen over onder meer functie-architectuur, beloning en prestatiebeheer.

Kennis in plaats van nog een tool

Volgens HiBob hebben organisaties geen behoefte aan nog een AI-agent, maar aan betrouwbare expertise die is ingebouwd op de plek waar het werk gebeurt. De agents moeten HR-leiders, managers en medewerkers binnen hun workflows praktisch advies geven, in plaats van generieke AI-antwoorden die snel achterhaald raken.

CEO en medeoprichter Ronni Zehavi: “De meeste organisaties hebben geen AI-probleem, maar een kennisprobleem. De uitdaging is niet om meer informatie te genereren, maar om leiders in staat te stellen betere beslissingen te nemen op basis van de informatie die zij al in huis hebben. Dat is de reden waarom we de expertise in Galileo met Bob AI hebben geïntegreerd.”

Zehavi noemt de combinatie een “besturingssysteem” voor het AI-tijdperk — een systeem dat volgens hem menselijke besluitvorming moet verbeteren, niet vervangen.

Drie eerste toepassingen

De agents nemen contextuele informatie uit Galileo op in antwoorden op vragen van gebruikers. De eerste agents zijn ontwikkeld voor drie toepassingsgebieden:

  1. Functie-architectuur — het structureren van rollen en vaardigheden binnen branchespecifieke kaders

  2. Salarissen en vergoedingen — bijdragen aan eerlijke, concurrerende en datagedreven beloningsbeslissingen

  3. Prestatiebeheer — het verbeteren van de kwaliteit en consistentie van personeelsbeoordelingen

HiBob verwacht dat honderden klanten deze agents tegen het einde van 2026 en in het eerste kwartaal van 2027 gaan gebruiken.

Van tool naar organizational intelligence

HiBob plaatst de lancering in een bredere ontwikkeling. Organisaties investeerden jarenlang in losse informatie- en samenwerkingssystemen. Volgens het bedrijf moet de volgende generatie werken met centrale systemen die personeel, salarisadministratie, prestaties, planning en zakelijke prioriteiten met elkaar verbinden. HiBob noemt dat ‘organizational intelligence’.

Josh Bersin, global industry analyst en CEO van The Josh Bersin Company: “AI kan HR pas volledig transformeren als die is gebaseerd op expertise en deel uitmaakt van de workflow. De samenwerking tussen Galileo en Bob biedt HR-professionals en managers direct toegang tot tientallen jaren aan HR-kennis wanneer zij die het hardst nodig hebben.”

Geplaatst in Innovatie, Markt | Tags , , , , | Reacties uitgeschakeld voor HiBob en Josh Bersin lanceren AI-agents met Galileo in Bob

GITP versterkt aanbod met overname van Ludens Talentontwikkeling

Geplaatst 16 september 2026 door Redactie

GITP heeft de overname van Ludens Talentontwikkeling aangekondigd. Daarmee zet het bedrijf een volgende stap in de versterking van zijn aanbod voor talent- en leiderschapsontwikkeling. De meerdaagse programma’s van Ludens worden onderdeel van GITP’s datagedreven oplossingen voor talentvraagstukken.

Assessments als basis voor ontwikkelprogramma’s

Door de overname kan GITP organisaties een breder aanbod bieden voor de ontwikkeling van individuen, teams en leiders. Inzichten uit de GITP-talentassessments kunnen daarbij richting geven aan talent- en leiderschapsontwikkeling, zodat programma’s beter aansluiten op ontwikkelbehoeften en voortgang zichtbaar wordt gemaakt.

De programma’s van Ludens vullen het bestaande ontwikkelaanbod van GITP aan en laten deelnemers door oefening en reflectie nieuw gedrag ervaren en toepassen. De trainingslocatie van Ludens op Landgoed Groot Kantwijk in Vreeland blijft behouden en komt beschikbaar voor programma’s van GITP.

Onderdeel van buy & build-strategie

GITP voert sinds de overname door investeringsmaatschappij Knop Investments, eind 2024, een buy & build-strategie. Met de overname van Ludens geeft GITP verder invulling aan deze strategie en investeert het gericht in de groei en versterking van zijn dienstverlening.

Het is niet de eerste stap in die strategie: medio 2025 nam GITP al opleider VDS over, met als doel de beste talentontwikkelaar van Nederland te worden. Die overname bracht destijds ruim 100 jaar gezamenlijke ervaring in talentontwikkeling samen. Opvallend detail: Huib Broekhuis, destijds eigenaar van VDS, is inmiddels algemeen directeur van GITP en licht ook de overname van Ludens namens GITP toe.

Huib Broekhuis: “We zijn enthousiast over de creativiteit en inhoudelijke diepgang van de ontwikkelprogramma’s van Ludens. Voor klanten betekent deze overname dat we een breder aanbod en meer expertise in talent- en leiderschapsontwikkeling kunnen bieden.”

Ook Huib Hardeman, directeur van Ludens Talentontwikkeling, reageert positief: “De aansluiting bij GITP is voor Ludens een logische volgende stap. Juist door onze kwaliteiten te verbinden, kunnen we ontwikkeling persoonlijker én beter onderbouwd maken.”

Over de betrokken partijen

Ludens ontwikkelt en verzorgt maatwerkprogramma’s voor talentontwikkeling, bestaand uit een combinatie van trainingen, coaching, intervisie en reflectie, met aandacht voor toepassing in de dagelijkse praktijk. GITP is al bijna 80 jaar actief als aanbieder van datagedreven talentassessments en doelgerichte trainingen.

Geplaatst in Branche, Markt | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor GITP versterkt aanbod met overname van Ludens Talentontwikkeling